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La voz del cliente en la empresa

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El 'customer experience' consiste en integrar la percepción del cliente en cada uno de los contactos con la organización a la hora de tomar decisiones en la empresa. La clave es que en la compañía no mande la visión del equipo directivo, sino la del conjunto de consumidores. El principal beneficio que aporta es la fidelización de los clientes.

Si alguna característica define al mercado actual es la comoditización de multitud de productos y servicios. La tecnología permite clonar muchos de ellos y la percepción de satisfacción que tiene el cliente acaba siendo parecida. Buen ejemplo de ello son las marcas blancas que arrasan en estos tiempos en que el precio parece ser la palanca que más presiona a la hora de tomar una decisión de compra, aunque, por supuesto, no es la única, ya que siempre queda un rescoldo de componente emocional. Pero todo ello no es óbice para que las empresas que están dispuestas a competir no sólo por precio, se planteen qué deben hacer para fidelizar al cliente. Y la respuesta es de sentido común: tratar de diferenciarse.

“La verdadera diferenciación sólo vendrá dada cuando el cliente escoja un producto o servicio no tanto por el qué se ofrece, sino por el cómo se le ofrece”, afirma Flor de Esteban, socia de Daemon Quest by Deloitte. Y recuerda que “la rentabilidad de un cliente fiel es de sobras conocida. Generar experiencias ‘superiores’ es la única forma de tener clientes fieles”. Y para ello introduce el concepto de customer experience, que no es otra cosa que integrar la percepción del cliente en cada uno de los momentos de toma de contacto con la organización a la hora de tomar decisiones de la empresa. “Es absolutamente necesario aplicarlo en un mundo hipercompetitivo como el que vivimos”, reconoce. Según una encuesta realizada en Estados Unidos en el año 2010. el 65% de las empresas esperaban realizar avances significativos en este campo.

Para lograrlo hay dos aspectos clave. Así los ve Raquel Pinillos, gerente de Daemon Quest by Deloitte. “Lo más importante es que mande en las decisiones de la empresa la percepción que tiene el cliente y no la que tienen los dirigentes de la organización. Y, sobre todo, hay que analizar todos los momentos de contacto entre la compañía y el cliente, para ver qué sucede en cada uno de ellos. Y saber dónde hay más satisfacción o desencuentro, para, en su caso, corregirlo de inmediato”.

Al respecto, Flor de Esteban pone un ejemplo clarificador. “Si nos preguntan por qué vamos a tal restaurante acostumbramos a decir por que el precio es correcto y la calidad nos satisface, pero no es del todo cierto. Estos son dos aspectos medibles, pero la realidad es que además vamos por un aspecto emocional, ya sea el ambiente o la amabilidad de su gente... El aspecto personal cuenta mucho. Si no, con ordenadores tendríamos bastante y con una sola empresa para cada producto o servicio ya bastaría”.

En el fondo ambas especialistas creen que lo verdaderamente importante es que la próxima vez que el cliente necesite lo que ha comprado vuelva a la misma empresa y lo recomiende a su círculo inmediato. Creen que hay empresas que ya están dando pasos en este sentido, sobre todo las filliales norteamericanas, pero otra cosa es la profundidad con que se hace. En realidad, son muchas las organizaciones que cuentan con millones de datos de clientes y, sin embargo, no los conocen realmente o no utilizan esta vía de conocimiento para reorientar la forma de actuar. Para de Esteban “deben crearse los customer journey maps que identifican desde el punto de vista del cliente cual es su ‘itinerario de contactos’ con la empresa. Sólo así se sabe cuales son los puntos clave para el cliente, no para la empresa”. Y añade que “es el cliente quien decide dónde empieza y dónde acaba su experiencia con la empresa”. Algo que muchas veces se olvida.

¿Cómo hacer la hoja de ruta para obtener el feedback necesario? Para Raquel Pinillos, “el customer experience se genera con cada contacto con el cliente. En primer lugar hay que decidir para qué clientes se quiere definir la experiencia. Hay que segmentar.” Y recuerda que “el feedback del cliente es la métrica fundamental del customer experience. Se deben estructurar y establecer procesos sistemáticos de recogida de feedback del cliente e integrarlos en los flujos ordinarios de toma de decisiones de la organización”. “Es, en definitiva, traer la voz del cliente a la empresa”, añade de Esteban.

Por último, ambas hacen referencia a un elemento clave del proceso: el empleado. Así, aseguran que no se puede crear una experiencia superior para el cliente si no se trabaja en la experiencia del empleado, ya que una y otra van íntimamente unidas. Citan la formación, la incentivación, la comunicación y la involucración de los empleados como claves para conseguir una empresa que esté centrada en el cliente.




Errores que deben evitarse

- Responsabilizar a un departamento. Situar al cliente en el centro de la organización no es responsabilidad del departamento de marketing o atención al cliente, es algo que impacta e implica a todos los departamentos de la organización. Si bien algún departamento debe liderar el comienzo del cambio, a la larga el desarrollo de equipos multidisciplinares y multidepartamentales es la clave para el éxito.

- Fijar un plazo. La mejora de la experiencia del cliente es un camino sin fin: incluso las organizaciones consideradas como líderes en experiencia del cliente (Disney, Ritz-carlton, Apple,..) no cejan en su empeño de conseguir mejoras o quizá precisamente por eso se han convertido en líderes de su sector. No es de extrañar que todas estas organizaciones cuenten con un responsable de customer experience (Customer Experience Manager).

- No cambiar prioridades. La involucración de la dirección (no sólo el apoyo) es clave si una empresa quiere realmente orientarse al cliente. Hacer del cliente el centro de la organización supone fijar nuevas prioridades estratégicas: si el cliente no es una prioridad, entonces no merece la pena iniciar este camino.

Son tres errores habituales que conminan a evitar en Deloitte.


Areas de conocimiento: Comunicación Desarrollo organizativo
 

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