La vinculación de Nuria Quevedo con la Autoritat Portuària de Barcelona empezó hace una década. Ha desempeñado funciones en lás áreas financiera y de explotación de la organización antes de ser, desde hace tres años, Directora de Personas y Organización.
Perfil:
Nuria Quevedo Ferrer es la Directora de Personas y Organización de la Autoritat Portuària de Barcelona desde hace más de tres años. Su vinculación al Port de Barcelona empezó hace casi una década al frente del área financiera de la Gerencia Urbanística del Port 2000, una sociedad participada al 100% por la Autoritat Portuària de Barcelona. Tras seis años en ese trabajo, pasó al Departamento de Explotación de la organización matriz. La Directora de Personas y Organización de la Autoritat Portuària de Barcelona tiene un campo de trabajo muy amplio. Además de las áreas más comunes en recursos humanos como relaciones laborales, y desarrollo y formación de la plantilla, de su departamento también cuelga la prevención de riesgos laborales y servicios médicos, la comunicación interna, la organización interna y la responsabilidad social corporativa. Su tarea principal es coordinar la gestión de todas y cada una de las áreas y supervisar un equipo humano de 65 personas. No es extraño que Quevedo encuentre complicado conciliar vida personal y laboral, aunque hace todos los esfuerzos posibles por encajar una agenda bien nutrida con las necesidades de sus dos hijos de 12 y 7 años. "Hay días que hago jornadas maratonianas para poder tener tiempo el día siguiente y estar con mis hijos", explica. Quevedo que se define como muy exigente consigo misma, pide lo mismo para su equipo. "Me gustan los equipos que se responsabilizan de su trabajo", dice. Es en esta idea de corresponsabilidad en la que se está trabajando a fondo desde el Departamento de Personas y Organización y bajo la cual se ha desarrollado un proyecto de cambio cultural en la organización. La meta es cambiar la manera de trabajar de esta entidad pública histórica hacia un modelo más transversal. Por ahora, el Port de Barcelona tiene una plantilla de 560 personas, de las cuales, alrededor de 150, son policías portuarios y el resto son administrativos y técnicos. Cuando no trabaja, Nuria disfruta de sus hijos y de actividades al aire libre que le dan el oxígeno suficiente para zambullirse de nuevo en la gestión de las personas a la Autoritat Portuària de Barcelona.
— Con un ámbito de actuación tan amplio, ¿como gestionas tu día a día?
Verdaderamente tengo una agenda diaria muy apretada, pero tengo la suerte de contar con una buena secretaria que la gestiona muy bien y con un equipo humano muy comprometido. Normalmente funciono con lo que me marca la agenda y siguiendo una cierta planificación pero, teniendo en cuenta que se trabaja con personas, es habitual que haya que apagar algún fuego y saltarte las previsiones. Intento en la medida de lo posible, hablar cara a cara con las personas que me lo piden. Además, el Port de Barcelona ha sido tradicionalmente una empresa fuertemente sindicalizada, y este talante hace que tenga que dedicar mucho tiempo a las relaciones laborales, independientemente de que haya un jefe de relaciones laborales que hace parte de ese trabajo.
— Teniendo en cuenta la diversidad de áreas y la cantidad y variedad de la plantilla, ¿qué crees que debe tener un director de recursos humanos del Port de Barcelona?
Básicamente, mucha versatilidad y en el punto donde nos encontramos ahora hace falta mucha tenacidad para poder poner en marcha el cambio.
— ¿Cuál de todas las áreas requiere más atención?
El foco de la dedicación ha sido variable desde que empecé como Directora de Recursos Humanos. Los dos primeros años estuve muy centrada en la implantación de un sistema de gestión por competencias y en las relaciones laborales con los sindicatos, porque entonces había un convenio por cerrar y que definía por primera vez ese sistema de gestión de personas. En 2009, en cambio, nos centramos más en todo lo que es el desarrollo de la gestión por competencias y en todos los ámbitos de la formación que dicho desarrollo requiere. Ahora también estamos poniendo muchos esfuerzos en comunicación interna.
— Ahora estáis focalizados en un proceso de cambio cultural. ¿Hacia dónde se dirige esta redefinición?
Es un cambio profundo de la organización. Hemos comenzado con un cambio muy visual en la estructura organizativa (un nuevo organigrama) y ahora estamos trabajando por un cambio de los hábitos dentro de la organización. Hemos decidido empezar de arriba hacia abajo e ir extendiendo el nuevo modelo a toda la plantilla. Lo que pretendemos es instaurar valores relacionados con una forma de trabajar más transversal, es decir, más en equipo y, en definitiva, romper dinámicas del pasado motivadas por los "reinados de taifas" que había en los diversos departamentos. Lo que queremos es que la gente cambie su manera de trabajar, que cada persona vea que forma parte de una cadena o proceso y que su trabajo no es una cuestión aislada. El objetivo final es ganar en eficiencia y en competitividad.
— ¿Por qué ahora? ¿Para hacer frente a la crisis?
No, estamos trabajando desde antes que estallara la crisis. Durante muchos años, el Port ha estado centrado en su crecimiento físico, hemos multiplicado nuestras dimensiones y eso nos ha obligado a centrarnos durante años en las obras en las infraestructuras. Ahora que parece que las obras están más o menos encarriladas, hay que empezar a dar valor a la cadena y, por tanto, debemos pensar más en el cliente y que dicho cliente se haga más patente en toda la organización.
— Con una organización histórica como el Port, ¿hay más resistencia al cambio?
Sí, es así; la tarea no es fácil. Cada departamento es un mundo aparte e independiente del resto, ha sido organizado al estilo de los "reinados de taifas" que antes mencionaba y romper esa dinámica es muy complicado. Ahora bien, tenemos la ventaja de que tanto la presidencia como la dirección tienen el convencimiento de llevar adelante un cambio cultural y esta predisposición desde arriba nos ayudará mucho a minimizar la resistencia.
— ¿Qué plazo os habéis puesto para dar por terminado este proceso de cambio?
Entendemos que es un proceso muy largo, y que no podemos pretender darlo por terminado ni en un año ni en dos, pero estamos dando pasos importantes.
— La crisis ha provocado importantes descensos en el tráfico de mercancías en el Port. ¿Cómo condiciona un contexto económico como el actual en la gestión de los recursos humanos?
En el apartado corporativo la caída del tráfico nos había provocado una reducción de los ingresos, pero a pesar de este dato hay una lectura positiva y es que la crisis nos ha inducido a reflexionar. En cualquier organización los problemas ayudan a que se asuma mentalmente el cambio y en ese sentido nos ha ido muy bien, sobre todo por el proceso por el que estamos pasando. Indudablemente, ayuda a que la gente tome conciencia de que no todo puede seguir igual. Además, finalmente hemos acabado el ejercicio anterior con resultados positivos, a diferencia de la mayoría de autoridades portuarias.
— Con un entorno económico tan negativo, ¿es más fácil motivar una plantilla que no tiene riesgo de perder su puesto de trabajo?
No, igualmente es muy complicado porque la historia de esta organización marca mucho y la Autoritat Portuària no deja de ser una administración pública. Esto también lo queremos cambiar en el proceso de cambio cultural; queremos abrir miras y que nuestras personas valoren lo que significa trabajar en una organización como la nuestra, no sólo por la estabilidad que eso da, sino también por la importancia de la aportación de nuestra organización a la sociedad.
Motivar a unos equipos que ya tienen mucho alcanzado es complicado. Creemos que nos los tenemos que ganar con otros incentivos que no sean sólo económicos como, por ejemplo, transmitirles el sentimiento de pertenencia a una organización que tiene un impacto directo sobre la economía del país. Ahora bien, cuesta mucho y no todos los empleados te lo compran.
— ¿De qué manera queréis transmitirlo?
Ahora mismo estamos trabajando en este tema. En el año 2006 realizamos una encuesta de clima laboral para definir las prioridades del cambio cultural. La comunicación interna se ha convertido en una de las acciones prioritarias para el cambio cultural. Hemos desarrollado nuevas herramientas de comunicación: la intranet está muy desarrollada y además hemos puesto en marcha "Fem Port", un boletín interno mensual. Paralelamente, también estamos invirtiendo mucho en formación. Con el nuevo sistema de gestión por competencias estamos incitando a que la gente se forme.
— La plantilla, pero, cuenta con un elevado sentimiento de pertenencia a la organización.
Sí, en la encuesta de clima laboral los índices de sentimiento de pertenencia al Port eran muy elevados. Paradójicamente, en la misma encuesta la organización salía bastante mal valorada. Estas diferencias de consideración se explican porque este arraigo tiene un contenido muy familiar. Hay familias enteras que trabajan en el Port y que sus abuelos ya lo hacían. El sentimiento de pertenencia es, pues, más una cuestión emocional que no por la organización.
— Este año está prevista la negociación del convenio laboral nacional. ¿Qué previsiones tenéis?
Será un año muy complicado. Con los mensajes que han llegado del Gobierno Central sobre los recortes de sueldo de los funcionarios, el margen de negociación se prevé nulo y, por tanto, veo complicado que se cierre el convenio a corto plazo.
— ¿Qué opinión te merece la labor de la Fundació Factor Humà?
La Fundació me aporta conocimientos, formación y relaciones con otros organismos. Es un buen foro para compartir experiencias y eso es lo que más valoro tanto por las personas que hay como por los temas que se tratan. Generalmente, los temas que se abordan son muy innovadores, la Fundació tiene la capacidad de elegir cuestiones que interesan a todo el mundo. Y no sólo eso, tiene la habilidad de analizar los temas de una manera muy didáctica.
— ¿Qué es lo que cambiarías?
Si tengo que decir algo, podría ser la falta de pluralidad, pero me consta que es algo que la propia Fundació está trabajando. Ahora la gran mayoría de los asociados son instituciones públicas y creo que la incorporación de la empresa privada ayudará a dar una visión más diversa.
— ¿En qué crees que destaca el portal factorhuma.org respecto a otros recursos de Internet especializados en recursos humanos?
En la pluralidad de la información y el grado de innovación de los temas que se tratan. En otras herramientas de recursos humanos hay demasiada especialización en un tema. En cambio, factorhuma.org resulta mucho más variado.
