Jordi Serrano tiene estudios en ingeniería informática, un perfil poco común en el mundo de RH. En everis, de gerente de venta de consultoría, llegó a la coordinación del departamento de recursos humanos; área a la que se dedica al 100% desde hace 2 años.
Perfil:
Jordi Serrano es director de recursos humanos de la oficina de Barcelona de la consultora tecnológica everis, que en Cataluña tiene más de 1000 personas en plantilla, con una media de edad de 26 años. El perfil de Serrano es poco común en el mundo de la dirección de recursos humanos. Cuando estaba estudiando ingeniería informática, creó una empresa que años después vendió a una multinacional. En everis empezó como jefe de equipo, siguió la carrera trazada así que, de gerente de venta de consultoría llegó a la coordinación del departamento de recursos humanos. Desde hace dos años se dedica 100% a este ámbito. La compañía creada hace diez años, y solamente desde hace dos con la marca everis, tiene sedes en una docena de ciudades en todo el mundo y, en cada una de ellas, los departamentos de recursos humanos son autónomos, aunque tienen conectores entre ellos. En Barcelona, Serrano lleva un equipo de 12 personas entre las áreas de reclutamiento, desarrollo profesional y asignación de proyectos.
— ¿Cómo te organizas el día a día?
Tendría que ser más estratégico, pero acabo resolviendo las necesidades inmediatas que van saliendo. everis es una compañía muy transparente y disponemos de un sistema de comunicación interno permanente que permite que cualquier persona de la organización haga propuestas y estamos obligados a responder. En el departamento tenemos mil reuniones y estamos muy obligados a hablar con todas las áreas de la compañía y mantenemos igualmente mucha relación externa con universidades y otras entidades. Por lo tanto, mi día a día con este modelo hace que esté apagando más fuegos de los que me gustaría. En everis, el departamento de recursos humanos es uno de los puntos centrales del negocio, porque lo que nosotros vendemos es gente haciendo proyectos y la pérdida de capital humano afecta directamente al negocio.
— ¿Cuál es la función de recursos humanos en everis?
Tenemos tres áreas, la de reclutamiento, que tiene un peso muy importante, ya que nuestro ritmo de contratación es muy alto. En el año 2007, por ejemplo, sólo en Barcelona incorporamos a 400 personas de perfil cualificado y con un nivel de exigencia elevado, que hace muy difícil su localización. Cada mes recibimos 1.000 currículums, es decir que tenemos que gestionar 12.000 al año.
La segunda de las áreas es la de desarrollo de empleados, donde está la preparación de la carrera profesional. En esta área nos tenemos que preocupar de que haya un buen clima laboral, porque este profesional que ocupamos nosotros y que va muy buscado en el mercado, lo tenemos que fidelizar. Es un mercado castigado por una rotación muy elevada. Nosotros estamos por suerte en niveles bajos pero sufriendo.
Y un tercer apartado que nosotros llamamos staffing, que es asignar a la gente los proyectos. Determinamos qué perfiles cuadran más en cada proyecto y equipo y los distribuimos; esta última tarea asegura una relación directa con la función de negocio.
— ¿Esta última tarea es común en el departamento de recursos humanos de las empresas?
No, esta función en otra empresa estaría en el departamento de operaciones pero, en everis, queremos que todo lo que tenga que ver con las personas lo podamos centralizar en recursos humanos. Si quieres fidelizar a las personas hay que tener muy en cuenta la tarea que hacen diariamente. Después de todo nosotros hemos incorporado el departamento de recursos humanos a la estrategia del negocio.
— Vosotros que sois una marca nueva en un sector con falta de profesionales, ¿cómo lo hacéis para haceros un sitio y atraer talento?
Sí, somos una empresa consumidora de talento, joven y bien cualificado, y eso es muy difícil de encontrar. Además, aunque la empresa tiene más de una década de existencia, la marca solamente tiene dos años y tenemos que competir contra auténticos gigantes del mercado laboral. Una de nuestras fuentes es la universidad, realizamos acciones de investigación y también participamos en foros de empleo. En diciembre de 2007 creamos una cátedra en la Universitat Politècnica de Catalunya que tiene como función promocionar la vocación de los estudiantes en las ramas tecnológicas que, además, nos da un mayor grado de implicación con la universidad. En el mercado tenemos un verdadero problema para localizar ingenieros, el número de estudiantes en estos ámbitos está reduciéndose. Hacemos campañas especiales de reclutamiento por Internet e incluso hemos hecho uso del Second Life para atraer a gente. Tenemos personas dedicadas a marketing para atraer personal y hemos hecho campañas específicas en el metro para animar a la gente a trabajar con nosotros.
— Con esta realidad, ¿qué hacéis para implicar la plantilla y sobretodo fidelizarla?
La filosofía en una consultora es que todo el mundo tiene carrera profesional; un aspecto muy valioso para los candidatos. Eso quiere decir que la carrera no se deja al azar, sino que hay un camino trazado que se debe hacer. Este camino se va haciendo en función de la evaluación de los proyectos por parte del jefe directo. Anualmente, cada persona se promociona; tenemos una promoción salarial media en Barcelona de un 12% anual. La consultoría tradicionalmente tenía esta vía: o haces el trayecto y rápido o te vas fuera, lo que se conoce en inglés como up or out. Nosotros hemos introducido la posibilidad de que cada empleado escoja el ritmo de la ascensión y hemos creado un abanico de carreras profesionales que se adecuen a lo que busca a la gente, pero en todas exigimos evolucionar. En un tramo de 10 o 12 años puedes acceder a gerente. Por eso nuestra edad media es de 26 años en Barcelona.
— La carrera, pues, va asociada con un alto nivel de motivación.
Sí, así es, pero también les damos y exigimos autonomía y libertad. Aquí no hay relojes para fichar. Nuestras oficinas son espacios abiertos, donde cada uno lleva su ordenador portátil. Es un modelo basado en la proactividad. Cada uno tiene asignado su proyecto y tiene la autonomía para realizarlo con un equipo. Por eso tenemos mucho cuidado en el reclutamiento a fin de que el perfil que escojamos sea muy activo y flexible.
— ¿De qué manera trabaja recursos humanos para generar buen clima?
Disponemos de sondeos y auditorías de recursos humanos en los proyectos para hacer seguimiento del clima y comprobar que se están haciendo bien las cosas. Por eso, desde recursos humanos tenemos capacidad para desasignar proyectos. Tenemos acciones de evaluación de arriba a abajo, pero también un superior puede ser evaluado desde abajo y si recibe muchas críticas, tomamos medidas. Ponemos, además, un gerente de mentor para asegurar que cada empleado tenga su carrera profesional y eso es muy particular de everis porque en la mayoría de las compañías el sistema de mentoring se utiliza sólo para directivos. Aquí hay una destacable voluntad de comunicación, ayuda e información desde dentro de la organización.
— Todos los empleados tienen acciones de la compañía. ¿Es una herramienta más que favorece la implicación?
Desde el primer día que entras en la empresa empiezas a acumular derechos de acciones y si te marchas antes de tres años las pierdes. La filosofía es que todo el mundo participe del crecimiento de la compañía y en eso cuenta desde la recepcionista al socio. La implicación es el corazón de nuestro negocio, si no es así no hacemos proyectos y esta implicación debe estar en todos los ámbitos, también de cara al cliente. Nosotros nos hemos preocupado de dar facilidades sociales también, como tickets restaurante o seguro médico. Ahora estamos probando un servicio social nuevo mediante el cual una empresa que nosotros contratamos ayuda a los empleados a facilitarles la vida en cuestiones como hacer la compra de la semana, llevar el coche a revisar o incluso asesoramiento en la elección del colegio de los niños. Después ofrecemos beneficios intangibles como ligas deportivas entre empresas, etc. Por eso cuando una persona se marcha le hacemos una entrevista tan dura como la de entrada, para saber qué es lo que no le ha gustado. Hemos tenido muchos casos de personas que han vuelto a la empresa al cabo de poco de haberla dejado. ¡Ah! y el café y las infusiones son gratuitos.
— ¿Cómo se trabaja la formación?
Preparamos a la gente cuando entra con formación adecuada. Durante el primer año, a los juniors les gestionamos 10 cursos obligatorios a los que tienen que asistir y además disponen de un plan de seguimiento de incorporación mediante reuniones con la dirección. Desde recursos humanos participamos activamente en estos cursos. Ponemos a un socio de máximo nivel para hacer el seguimiento del curso de entrada. Como todo el mundo tiene que hacer carrera profesional dedicamos mucha inversión a la formación. Tenemos una universidad corporativa que alinea la carrera profesional con la formación que le toca a cada empleado. Ofrecemos clases de idiomas para todos los empleados; sólo en Barcelona tenemos cinco profesores de lengua extranjera en plantilla.
— ¿Qué peso tiene la formación para implicar a las personas que trabajan en everis?
Para nosotros es importantísima. La plantilla es muy joven, prácticamente acaba de licenciarse y reclama continuar formándose. Para nosotros es una cuestión de fidelización, pero para nuestros clientes nuestra valía es el buen nivel de nuestros empleados y por eso les tenemos que formar. Invertimos alrededor de tres millones y medio euros en formación. Hemos llegado a un acuerdo con la Universitat La Salle para poder homologar nuestra formación y que nuestros empleados tengan un reconocimiento externo.
— Eso puede ser contraproducente para evitar la rotación en la compañía, ya que formáis a la gente y le facilitáis el reconocimiento externo.
Sí, pero en cambio nosotros tenemos uno de los índice más bajos de rotación del sector.
— ¿Qué perfil debe tener un director de recursos humanos?
Creo que la nuestra tiene que dejar de ser un área de apoyo, donde ha estado alojada tradicionalmente, y ser más parte de la estrategia de negocio de la compañía. En everis estamos en el comité de dirección y eso es una tendencia que se está extendiendo. Tiene que ser una persona con orientación al negocio porque a menudo desde recursos humanos pecamos de un perfil muy legal y no hemos estado en la primera línea de negocio. En everis, si dejamos de contratar gente o se marcha, enseguida lo notamos en el negocio.
— La muestra de esta visión de negocio es que del mismo departamento de recursos humanos surgió la propuesta de abrir una sede en Mataró.
Si, porque hicimos un estudio que indicaba que en el Maresme hay muchos licenciados superiores que valorarían no tener que coger el tren para ir a trabajar y, por lo tanto, decidimos replicar en el tecnocampus de Mataró una oficina con capacidad para 80 personas para reclutar a la gente de allí.
— ¿Cómo ves la tarea de la Fundació?
Lo que más valoramos es la relación con el mercado, la posibilidad de conocer personas.
— ¿Qué mejorarías?
Dar más acceso a las últimas tendencias, que se trabaje más el networking con otras compañías privadas. Lo que se hizo en Suecia estuvo muy bien pensado, creo que se tendrían que incentivar más los encuentros en otros países para conocer gente y saber qué se está haciendo más allá de nuestras fronteras.
— ¿Qué opinas de la página web?
La consulto bastante mediante el boletín de noticias y la recomiendo a todo mi equipo.
