El IDEC de la UPF impartirá próximamente un curso sobre gestión del cambio, partiendo de la tesis de que las soluciones aprendidas hace 20 años ya no sirven porque el entorno ha cambiado radicalmente. Muchas empresas se topan con un mismo problema: sus directivos quieren dar un golpe de timón pero no saben cómo.

En un artículo de la Harvard Deusto Business Review del pasado mes de abril, los profesores Gary Hamel y Julian Birkinshaw, de la London Business School, concluían tras realizar una macroencuesta entre académicos y directivos que "los sistemas y estructuras de management que hemos utilizado desde los años treinta ya no encajan con el fin". Y añadían que "no es ningún secreto que las estructuras de organizaciones tradicionales inhiben la imaginación y la creatividad; lo que resulta sorprendente es el escaso progreso que hemos logrado a pesar de nuestra conciencia del problema". Pero ¿qué debe hacer el directivo, el empresario, para cambiar? En muchos casos, percibe la necesidad, pero no siempre tiene claro qué pasos debe dar, qué mecanismos ha de utilizar ni qué objetivo debe perseguir.

Antonio Ruiz Va, Anna Rubí y David Cuadrado, director y profesores, respectivamente, del curso Estrategias ágiles y efectivas de gestión del cambio que impartirán en el IDEC de la UPF desde el próximo 16 de mayo - con una metodología innovadora, basada en casos reales - adelantan unas reflexiones sobre esta situación en la que se encuentran hoy muchas empresas. ¿Por qué es tan urgente el cambio? "Porqué hoy la empresa puede vivir dos situaciones. Una, que esté saliendo de la crisis y necesite estímulos para cambiar y adaptarse al nuevo entorno. Y dos, si no ha salido, debe cambiar para salir", opina Ruiz Va. "Porque hay que abrir la mente, las soluciones de antes ya no valen", dice Anna Rubí y "porque las ideas están ya en casa y para hacerlas aflorar sólo se necesita un catalizador", apunta Cuadrado.

Personas y relaciones

La tesis en que se basa Ruiz Va para desarrollar el programa del IDEC es que muchos directivos "todavía actúan en función de lo que han estudiado hace 20 años y hoy el entorno y las personas - y sus relaciones - son radicalmente distintos". Cuadrado hace un símil. "La empresa es aún como un embudo al revés. La comunicación va de arriba a abajo y un directivo que aplica esta política no puede dirigir en un mundo 2.0. La clave es que la complejidad ha desbordado a muchos dirigentes". Y no sólo la forma de comunicar, también se cuestiona la forma de tomar decisiones. "Por los estudios del cerebro hoy sabemos que la toma de decisiones pasa por el área emocional. Sin embargo, seguimos viendo al ser humano como en la era industrial, simplemente como un recurso y no como alguien que tiene recursos propios para crear y tomar decisiones, para utilizar su talento y no estar haciendo siempre y sólo lo que le dicen", apunta Rubí.

Todos ellos hacen una crítica a la visión excesivamente financiera que en que se mueve toda la organización y las carencias que ello conlleva para la gestión. "En el curso, no es que hagamos caso omiso al aspecto financiero, pero lo que no puede ser es que de la empresa sólo interesen los resultados", apunta Ruiz Va. Para Anna Rubí, ello lleva a dos carencias fundamentales. "Falta una visión de la organización como un todo. Y falta también preguntarle al sistema. La tendencia es ir al consultor y no preguntar a la gente que aplica el sistema. Demasiado a menudo se olvida que, aun siendo el consultor muy útil, la clave es que el sistema se comprenda a sí mismo".

Más allá de las finanzas

David Cuadrado remite a un reciente informe de IBM en el que se dan tres soluciones para resolver la complejidad de la situación e ir más allá del aspecto financiero: redefinir las relaciones con los clientes, buscar la excelencia operativa y buscar un liderazgo que rompa las barreras mentales que hemos tenido hasta ahora, orientadas únicamente a la vertiente financiera. "El mundo se ha abierto, las relaciones de las empresas con sus empleados y sus clientes deben cambiar", dice Ruiz Va.

Cierto, pero hay frenos. "Muchos directivos apuntan a la propia gente como reticente al cambio, pero no es del todo cierto". Y seguidamente enumera tres elementos básicos para que no sea así. "Necesitan autonomía, las personas pueden actuar sobre lo que se les pida. Precisan también un entorno rico en información e intercambio fluido de ideas y sentirse respetados. En general, los trabajadores no se sienten reconocidos y ven que no se les tiene en cuenta en las decisiones". Y sentencia que "si no se dan estas condiciones, sí pueden ofrecer resistencia al cambio".

De la simple información a la comunicación

"La gente tiene cada vez más libertad en internet y en la empresa puede sentirse encerrado, sin capacidad de crear. Esto lleva a no dedicar sus capacidades en beneficio de la empresa", comenta Antonio Ruiz Va. En realidad, puede haber contradicciones flagrantes en el seno de una empresa. David Cuadrado plantea el caso de aquellas organizaciones en que la dirección intenta controlar la información. "De entrada, hacen política de información, no de comunicación. Tratan de controlar un tema y después puede haber un canal en Facebook en el que están hablando de él todos los trabajadores, menos la dirección. Ahí si hay comunicación". La velocidad en la tecnología siempre es mucho mayor que la capacidad de cambio. Recurre a la historia para afirmar que "siempre ha sido así, primero tira la tecnología, sigue la sociedad y al final van las organizaciones". Para Ruiz Va, "algunas empresas abren la mano, simplemente porque ven negocio en ello, pero sería mejor que pensaran en términosde felicidad. La gente estaría más a gusto, más dispuesta a dar su talento por la empresa y a satisfacer las necesidades del cliente. Demasiadas veces nos olvidamos de lo que decía Drucker, que la empresa no está para hacer beneficios, sino para hacer clientes". Este es el camino y "la inteligencia humana nos advierte de que el mundo cambia y que hemos de buscar la estrategia más adecuada para llevar a cabo el cambio. No escucharla es ir en contra de la evolución", dice Anna Rubí. Y Cuadrado insiste en la comunicación. "Lo principal es ser capaz de huir del autoengaño. El ego de muchos directivos los lleva a creer que van a implantar un sistema nuevo para la organización y que todos lo van a aceptar sin más. Lo más probable es que fracase...".