Què en queda del valor tradicional que s’atribuïa al treball? Ha canviat en el context actual de recessió econòmica? Amb motiu del Dia del Treball, el programa de ràdio Valors a l’Alça de La Xarxa va organitzar un debat on va comptar amb la participació de Carlos Obeso, director de l’Institut d’Estudis Laborals d’Esade; Marc Grau, investigador del Centre Internacional Treball i Família de l’IESE; i Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà.
"La feina és alguna cosa més que els diners que et reporta”, és la primera conclusió a la que arriben els convidats del programa. “La feina és un factor cabdal en la nostra vida i això és fa evident en el moment que la perdem”, afirma Anna Fornés. “Malgrat el factor econòmic és molt important, qui pensi que només es treballa per diners està en un error".
Per la seva banda, Marc Grau explica que quan es pregunta als treballadors les raons per les quals treballen, hi ha força respostes més enllà de l’aspecte purament econòmic: “La gent diu que treballa per aprendre, per servir, per desenvolupar-se... la qüestió que ens hem de plantejar és si les nostres feines ens permeten realitzar aquestes finalitats”. Carlos Obeso apunta que la feina en sí mateixa no ha de ser considerada com un valor, sinó com un espai on es poden desenvolupar valors com ara la convivència o la solidaritat, cosa que no obstant es dóna cada vegada menys.
Coincideixen tots tres amb que el sentit del treball és un altre aspecte cabdal que aporta valor a la feina. “Malgrat actualment el fet de treballar és considerat un privilegi, quan fem allò que ens agrada som més feliços. De fet, el treball i la felicitat són dos conceptes directament relacionats”, afirma Fornés i, en relació al benestar dels treballadors, aclareix que la motivació té molt a veure amb la gestió de l’empresa: “Una organització només és sostenible en el temps en la mesura que cuida i motiva als seus treballadors”.
Grau apunta també que fins ara el sentit del treball ha estat el d’aportar una identitat social, “per això quan perdem la feina ens sentim descol·locats!”. Però la necessitat del treball per a la definició personal revela també una societat arrelada a la feina més que a qualsevol altre aspecte vital. Segons explica Fornés, aquesta concepció és negativa, ja que l’entorn actual ens obliga a reinventar-nos constantment i hem d’estar preparats. “El treball en algunes generacions ha tingut una importància excessiva i ens ha fet descuidar altres aspecte també molt rellevants per a la realització de l’individu”.
La presentadora de Valors a l’alça, Queralt Flotats, els posa també damunt la taula el polèmic tema de la jornada laboral. Treballem massa? Obeso considera que “treballar moltes hores és un signe d’ineficiència”.
“Cal que ens preguntem què passa a les empreses, què es fa amb les hores d’oficina perdudes”, planteja Fornés, que també creu que això té un component personal sobre el qual cada treballador hauria de reflexionar”.
Grau considera que un dels grans problemes del treball a l’oficina és el nombre d’interrupcions que hi ha, ja sigui per part dels propis companys com per part dels directius. “Jo ho comparo amb la son. Què prefereixes, dormir vuit hores amb interrupcions cada dues o dormir sis hores seguides?”.
I com en tants altres àmbits socials, els convidats coincideixen que els models a seguir es troben als països nòrdics. Fornés creu que caldria copiar la seva rigorositat absoluta pel que fa als horaris: “Allà els mateixos directius s’encarreguen de que a partir de les cinc o les sis de la tarda no es treballi per poder realitzar altres activitats”. Sobre aquest mateix aspecte, Grau es lamenta de que a Espanya encara estiguem estancats en una cultura del presencialisme, “encara està més ben vist aquell que s’hi està més hores”.
Finalment el programa deixa un espai per un dels temes més alarmants del futur del país: la fuga de talents joves que se’n van a l’estranger per trobar oportunitats. “Cal ajudar als joves a adaptar-se” opina Obeso, “i en això les ambaixades tenen molt feina a fer. Cada vegada tindran més demandes per part de gent que vol anar a viure a aquests països i cal que les ambaixades es recol·loquin i que s’adaptin. Cosa que ara no s’està fent”.
La tertúlia s’acomiada amb la Canción del trabajo de Rafael, que malgrat parla dels aspectes positius i negatius de la feina ens deixa amb un missatge optimista.
Vale más tener esperanza y luchar por algo mejor. Trabajar con fe y esperanza por lograr un mundo mejor.
La notícia recent de que la màxima responsable de Yahoo! ha decidit acabar amb el teletreball a la seva empresa ha encès el debat sobre els seus avantatges i inconvenients. Malgrat que molts beneficis del treball a distància semblen demostrats, alguns experts també consideren que pot provocar aïllament social i afectar negativament a la creativitat. Aquest no és el parer de Jason Fried, fundador de 37signals: en motiu del debat recuperem la seva conferència TED sobre els problemes que segons ell ocasiona treballar a l’oficina.
La CEO de Yahoo!, Marissa Mayer, recentment va donar un pas inesperat i molt controvertit per a la seva empresa: va ordenar els teletreballadors que tornessin a l’oficina. La notícia ha tornat a encendre el debat sobre els suposats efectes positius de treballar des de casa . Per aquest motiu recuperem una interessant conferència TED de l’any 2010 on Jason Fried defensava justament la idea contraria a la de Mayer.
Fried, cofundador de l’empresa d’aplicacions web 37signals de Chicago, explica perquè els treballadors són poc productius a les oficines. Segons Fried, les organitzacions fan una mala inversió en gastar-se molts diners en construir un lloc de treball físic. Durant deu anys aquest empresari va preguntar a diversos treballadors: “On aniries si haguessis d’acabar alguna cosa important de la feina?”, i va descobrir que la gran majoria no deien mai que anirien a l’oficina. Tal i com Fried explica, un dels grans problemes que comporta el treball en presència són les interrupcions constants. Un exemple d’això és que els professionals de sectors creatius com ara dissenyadors, escriptors o enginyers, solen treballar des de casa perquè necessiten llargs períodes de temps sense interrupcions, un tranquil·litat que segons Fried afirma, és molt difícil de trobar a moltes organitzacions.
Fried és gerent de la seva empresa però no té problemes per reconèixer que els principals responsables d’aquestes interrupcions són els directius. Parla dels M&M (Managers&Meetings), dels caps i de les reunions, com els principals elements causants de la pèrdua de temps a l’oficina; coses que no hi ha fora i, segons ell, una bona raó per la qual la gent és més productiva des de qualsevol altre lloc. Apunta que una reunió d’una hora amb 10 assistents són 10 hores de treball productiu perdudes, quan la majoria de reunions es podrien fer només amb 2 o 3 persones.
Fried fa un paral·lelisme molt interessant entre la feina i el descans. Segons explica, les hores de son passen per diverses fases i, per arribar a les fases més profundes i reparadores, primer cal passar per les superficials. Però si s’interromp el son i ens despertem hem de tornar a començar el procés des del principi; no podem continuar des d’on ho havíem deixat. Així doncs, amb la feina passaria una cosa semblant: no es possible dur a terme una feina gaire aprofundida ni completa amb interrupcions constants per culpa de reunions innecessàries o de caps pesats.
Les visions de Mayer i la de Fried exemplifiquen dues visions sobre el teletreball o treball flexible que conviuen actualment. Els detractors d’aquestes formes d’organització apunten que treballar des de casa pot produir aïllament social i dificultats per separar la vida professional de la personal. També consideren que pot afectar negativament a la creativitat i al compromís dels treballadors amb l’empresa. És el cas de Marissa Mayer, que per justificar la seva decisió va afirmar que algunes de les millors idees sorgeixen de les discussions de cafeteria amb els companys, de conèixer gent nova i de les reunions improvisades. “Hem de ser un sol Yahoo!, i això comença per estar físicament junts”, va afirmar.
D’altra banda, els efectes positius del teletreball en la productivitat semblen haver estat comprovats per estudis com el de la Stanford University que indica que els treballadors des de casa són un 13% més productius i mostren un major grau de satisfacció. Contra l’argument d’alguns directius que defensen que a casa hi ha més distraccions que a l’oficina, Fried explica que les distraccions a la llar són voluntàries i que, per tant, cada treballador pot gestionar-les en favor seu, tot creant una estratègia de treball/descans. Mentre que, en canvi, les distraccions de la feina són externes, no són planejades i per tant no es poden evitar.
Amb motiu del canvi d’hora de primavera del passat 31 de març, el programa informatiu de la Xarxa de Comunicació Local “Al dia” va dedicar un espai a parlar dels horaris i la conciliació de la vida laboral i personal. Per fer-ho va comptar amb l’ajuda de l’expert Ignasi Buqueras, president de la Comissió de Racionalització d’Horaris, o d’Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà.
Els efectes positius de la flexibilitat laboral per als treballadors i per a les empreses han estat comprovats per diversos estudis. Tot i així, la societat espanyola encara sembla no saber ni poder canviar unes llargues jornades laborals que provoquen que moltes de les hores a l’oficina siguin improductives.
El passat 31 de març, com cada any, molts països vam avançar una hora els nostres rellotges. Aquest canvi es fa a Espanya des de 1918 amb l’objectiu d’aprofitar al màxim les hores de sol i estalviar energia. A Catalunya es calcula que aquest estalvi suposa uns 32 milions d’euros que provenen bàsicament del consum domèstic .
Segons Joan Josep Escobar, cap de gestió de l’Institut Català d’Energia, si no féssim aquest canvi, aviat es faria de dia a les 6 del matí, hora en què la majoria de treballadors estem dormint, i tal i com expressa, “és una llàstima que no hi hagi cap activitat i que en canvi tinguem llum del dia”.
Tot i així, no tots els experts consideren que el canvi d’hora semestral tal i com es fa ara tingui efectes positius per als espanyols. Nuria Chinchilla, professora i directora del Centre Internacional de Treball y Família de l’IESE, va proposar en una conferència recent retornar al fus horari de Greenwich, és a dir, endarrerir els rellotges una hora i adoptar els mateixos horaris que Portugal o Regne Unit. Segons Chinchilla aquesta mesura (juntament amb una reducció del temps dedicat a dinar) ajudaria a la conciliació, ja que Espanya es troba desubicada respecte la seva hora solar. Tal i com ella explica, geogràficament Espanya es troba molt lluny d’Europa Central, de manera que a Llevant hi ha una hora de diferència respecte l'hora solar que li correspondria a l’hivern i dues a l’estiu, i que a Galícia arriba a haver-hi una diferència de fins a dues a l’hivern i tres a l’estiu.
Una major flexibilitat en els horaris laborals milloraria el rendiment; una aposta on tothom hi sortiria guanyant, ja que es calcula que les empreses que permeten horaris flexibles i motiven als treballadors tenen una productivitat un 19% més alta de mitjana. Així ho expressa Anna Fornés, directora de la nostra Fundació, en les seves declaracions per a La Xarxa, on afirma que la flexibilitat "no te cap cost" i que només és “qüestió de tenir voluntat de posar-s’hi”.
En la mateixa línia, Ignasi Buqueras, president de la Comissió de Racionalització d’Horaris, afirma que si el capital humà està ben atès i compromès amb l’empresa serà molt més productiu que no pas aquell que no sap mai a quina hora pot marxar de la feina.
El Sincrotró Alba, situat al campus de la UAB, és una de les infraestructures per a la investigació més importants de Catalunya, però fins ara ha tingut poc impacte mediàtic perquè el servei que dóna quedava molt circumscrit a l’àmbit científic. La novetat ara és que la seva relació amb l’empresa privada comença a donar fruits. Aquest breu reportatge de Valor Afegit de TV3 ens parla d’un dels seus clients, Iproteus, un spin-off universitari de la UB, exemple de les possibilitats que ofereix la col·laboració efectiva universitat-empresa.
“Un sincrotró es pot definir com un microscopi molt potent, perquè aconsegueix donar detalls i observar la matèria amb unes dimensiones tan petites como poden ser una cèl·lula, un vidre, una proteïna o un ADN”, explica la directora del Sincrotró Alba, Caterina Biscari.
El projecte del Sincrotró Alba es va inaugurar oficialment al març de 2010, i fins ara ha tingut sobretot usuaris provinents de les institucions públiques que han pogut avançar en investigació bàsica, aquella que servirà més endavant per arribar a desenvolupar nous productes. El Govern d’Espanya i la Generalitat van finançar aquest gran projecte a parts iguals; una iniciativa que per mantenir-se en marxa necessita uns 17 milions d’euros anuals. De moment, pel nivell d’activitat que ha assolit té assegurat el finançament fins al 2022. Tot i així, el Sincrotró també ha rebut el fort impacte de la crisis econòmica, que ha afectat especialment l'activitat investigadora. És per això que trobar altres fonts de finançament, com ara obrir-se al sector privat, és fonamental.
Un dels clients més interessants que han aconseguit recentment és Iproteus, un spin-off universitari que va sorgir a partir del Institut de Recerca Biomèdica de la UB i que vol traslladar al mercat les investigacions acadèmiques.
“Nosaltres desenvolupem fàrmacs. Per veure com funcionen és fonamental fer servir el Sincrotró, perquè ens permet conèixer la seva estructura. Un cop la coneixem els podem modificar i millorar, per exemple, perquè siguin menys tòxics o perquè puguin arribar al cervell”, afirma Teresa Tarragó, directora general d’Iproteus.
Biscari opina que un client com Iproteus encaixa perfectament amb els objectius pels quals es va fer el Sincrotró: “La investigació que fan sobre fàrmacs és molt interessant. És un dels motius pels quals es construeix un sincrotró, per fer investigació en farmacologia”.
Abans, el sincrotró que hi havia més a prop d’Iproteus era un de Grenoble (França). Ara, en canvi, la tècnica la tenen al costat de casa i, a més, amb unes prestacions capdavanteres en la tecnologia mundial. Al mateix temps, el fet de ser l’única instal·lació d'aquestes característiques al sud d’Europa la converteix en un element estratègic per arribar a clients de Portugal i el Marroc.
El pacte entre l’spin-off de la UB Iproteus i el Sincrotró Alba, situat al campus de la UAB, és un exemple més de les iniciatives que s’estan duent a terme per apropar l’àmbit universitari a l’empresa. La UAB ja fa temps que desenvolupa projectes d’innovació en l’entorn del seu Pruab (Parc de Recerca de la UAB), on el passat desembre es va celebrar la primera edició delOpen Science & Innovation Forum, que pretén fomentar els acords entre centres de recerca universitaris i empreses.
Guanyar una vegada augmenta les possibilitats de tornar a guanyar. És el que es coneix com "l’efecte guanyador" (winner-effect). Però un excés d’èxit també pot tenir efectes negatius, ja que correm el risc de tornar-nos addictes a la sensació que ens produeix. Cal entendre l'èxit com l'excepció i el fracàs com la norma, o almenys així ho expliquen al programa Redes de TVE, en una entrevista d'Eduard Punset a Ian Robertson, professor de psicologia del Trinity College de Dublín.
Hi ha persones que se senten segures de que assoliran els seus objectius. Tenen el convenciment de que són guanyadores i que per tant seguiran guanyant. En canvi n’hi ha d’altres que no es veuen a elles mateixes d’aquesta manera en absolut.
Segons ens explica el psicòleg Ian Robertson, professor del Trinity College de Dublín, aquest fenomen es pot explicar a partir d’un concepte anomenat "l’efecte guanyador": al veure que hem sigut capaços de guanyar una vegada, sentim que podem tornar a fer-ho, i es crea així un feedback positiu en el qual “l’èxit crida a l’èxit”.
Quan tenim èxit la nostra bioquímica canvia, i aquests canvis són equiparables als que genera la droga, afirma el psicòleg. Cada vegada que guanyem segreguem una hormona, la testosterona que, a la vegada, fa augmentar els nivells de dopamina, un neurotransmissor que activa els circuits neuronals amb els quals elaborem nous plans, objectius i estratègies. En definitiva, guanyar ens fa més creatius i activa els nostres circuits de recompensa: sentim plaer i volem repetir.
Tanmateix, Robertson ens adverteix que un excés de testosterona i dopamina ens pot arribar a “intoxicar” i fer que ens obsessionem amb l’èxit. Quan això passa, augmenta l’egocentrisme i es perd l’empatia: ja no ens importen tant els objectius dels nostres actes, sinó aconseguir triomfar costi el que costi. Aquesta conseqüència indicaria, per exemple, que el mite de la "direcció dèspota" podria ser alguna cosa més que un cliché sense fonament.
Segons ens explica, existeix la possibilitat que les persones que porten molt de temps en posicions de poder en tot tipus de jerarquies puguin mostrar una major tendència a “fer trampes” i a ser poc autocrítics. Així doncs, en confirmaria el tòpic de que “el poder corromp”.
La clau del bon lideratge seria, segons Punset, l’equilibri en la dosi d’empatia a aplicar:
“El lideratge és necessari. La nostra manada necessita persones capaces de pensar de forma abstracta, de traçar estratègies. Aquestes persones permeten que la resta ens alliberem d’una certa quantitat d’estrès i ansietat i que col·laborem en equip per aconseguir objectius comuns. A vegades això significa que han de renunciar a certes dosis d’empatia per poder prendre decisions difícils i no quedar paralitzats per l’emoció”.
Al final del programa, Elsa Punset, escriptora i filòsofa, ens parla de l’altra cara de la moneda: el fracàs. Recorda que els fracassos no són una excepció, sinó la norma. Desenvolupar una bona tolerància al fracàs és bàsic per avançar, però aquesta depèn implícitament de la definició que fem del talent: si pensem que el talent és innat, el fracàs significarà sempre una manca de talent; en canvi, si considerem que el talent es desenvolupa amb l’experiència, el fracàs es converteix en una estratègia per millorar.
Per aprendre a afrontar reptes és imprescindible sortir de nostra zona de confort, ja que refugiar-nos en el que ja coneixem i allò que és segur ens limita. Per alliberar-nos cal un esforç conscient i deliberat per arriscar. Val la pena, ja que l’adrenalina que generarem ens farà més creatius, més forts i més ràpids.
Tal com deia Samuel Beckett: "Tant és. Prova-ho un altre cop. Fracassa de nou. Fracassa millor."
Les cooperatives estan superant la crisi millor que moltes empreses. El seu èxit s'explica per les característiques pròpies del model cooperatiu: implicació dels socis-treballadors en la marxa de l'empresa, flexibilitat de sous i horaris i anticipació a l'hora de prendre mesures. A través d’alguns exemples, el documental de 30 minuts de TV3 Competir compartint intenta trobar les claus de l’èxit i també els motius del fracàs d’organitzacions que opten per aquest tipus model.
Un estudi de la Confederació Internacional de Cooperatives amb dades de 23 països demostra que aquest tipus d’organitzacions obté millors resultats econòmics, taxes d'ocupació i supervivència. Catalunya ha tancat l'any 2012 amb més de 4.100 cooperatives, després de crear-se més de 140 de noves, la xifra més alta dels últims sis anys. Però també se'n van tancar més de 90. Les cooperatives catalanes viuen una mitjana de vuit anys, mentre que el conjunt de les empreses mercantils no supera els cinc anys.
Muntar una cooperativa és doncs una idea que sedueix cada vegada més a les empreses que es troben en problemes per continuar existint en un entorn de crisi. L’organització cooperativa és una bona eina per donar sortida a situacions compromeses com, per exemple, davant una situació de tancament d’una empresa, els treballadors poden capitalitzar els subsidi d’atur i crear una cooperativa. Un altre cas pot ser quan el propi empresari, per problemes de successió o dificultats de continuïtat, ofereix cedir la propietat als treballadors pel manteniment del servei i dels llocs de treball. Aquest darrer ha estat el cas de CES Clínicas o Cusó Tapissers en què el propietari va optar per convertir-se en un soci més de la cooperativa.
Una gestió cooperativa de l’empresa no és només un model per obtenir beneficis, sinó que té un transfons ètic. Aquestes organitzacions formen part de l’economia social i dels valors que aquesta implica: la solidaritat, les persones per davant de tot i el manteniment dels llocs de treball per damunt del lucre.
Mol-Matric és una cooperativa que va néixer l’any 1981, en plena crisi del sector industrial, arran del tancament de l’empresa Talleres Alà. Després d’una gran revolta per part dels treballadors que va passar fins i tot per “segrestar” el fill del propietari, van aconseguir quedar-se amb els locals del negoci. Però no ho van tenir fàcil per arrencar, “a nivell de gestió tots compartíem que ningú sabia res," afirma Juan Pedro Solà, director i un dels socis fundacionals de Mol-Matric. Ell, com la majoria, es va haver de reconvertir quan van transformar l’empresa en cooperativa, “no hi havia categories, tots cobràvem igual pel que treballàvem."
Tal i com afirma Eduard Morell, cap financer i soci de Mol-Matric, “el més important és que ets l’amo del teu destí." La seva gestió dels problemes els ha portat a ser un exemple d’èxit.
Tot i així, no totes les empreses cooperatives han tingut la mateixa sort. La cooperativa agrària de Sarroca de Lleida va fer fallida per culpa d’una mala comunicació i de la manca de transparència entre els socis.
Per fer front a la forta competència mercantil les cooperatives sovint es troben davant d’un dilema important: fusionar-se amb altres cooperatives per ser més competitius, o no fer-ho per mantenir la seva influència local malgrat s’arrisquin a desaparèixer.
El president de la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, Perfecto Alonso, creu que el futur de les cooperatives passa per fusionar-se: “Nosaltres ho veiem bé, volem que les cooperatives siguin molt grans, i les que ja ho són , que ho siguin encara més.” Amb la mateixa idea d’assolir una major competitivitat s’expressa Antoni Llaràs director general del Grup Actel: “La gent ha escollit anar a comprar a les grans superfícies i per tant ens hem d’entendre amb aquestes superfícies.”
La Fageda, organització associada a la Fundació Factor Humà, és una altre exemple de cooperativa d’èxit, coneguda perquè la majoria dels seus treballadors són discapacitats psíquics. Davant a la crisi econòmica, la política que han seguit ha estat la inversa a les empreses mercantils: han intentat donar feina al màxim de gent possible malgrat es redueixin els beneficis. Mantenir un mínim d’ingressos indispensable per tal que l’empresa pugui seguir endavant.
Les cooperatives han provat ser un model eficaç de resposta a molts problemes derivats de la crisi actual; un model millor que el de moltes empreses mercantils. Joan Subirats, coordinador del postgrau d’Economia Cooperativa de la UAB, ho té clar: “Es genera més valor compartint que competint”.
Blog FH
Què en queda del valor tradicional que s’atribuïa al treball? Ha canviat en el context actual de recessió econòmica? Amb motiu del Dia del Treball, el programa de ràdio Valors a l’Alça de La Xarxa va organitzar un debat on va comptar amb la participació de Carlos Obeso, director de l’Institut d’Estudis Laborals d’Esade; Marc Grau, investigador del Centre Internacional Treball i Família de l’IESE; i Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà.
Grau apunta també que fins ara el sentit del treball ha estat el d’aportar una identitat social, “per això quan perdem la feina ens sentim descol·locats!”. Però la necessitat del treball per a la definició personal revela també una societat arrelada a la feina més que a qualsevol altre aspecte vital. Segons explica Fornés, aquesta concepció és negativa, ja que l’entorn actual ens obliga a reinventar-nos constantment i hem d’estar preparats. “El treball en algunes generacions ha tingut una importància excessiva i ens ha fet descuidar altres aspecte també molt rellevants per a la realització de l’individu”.
La notícia recent de que la màxima responsable de Yahoo! ha decidit acabar amb el teletreball a la seva empresa ha encès el debat sobre els seus avantatges i inconvenients. Malgrat que molts beneficis del treball a distància semblen demostrats, alguns experts també consideren que pot provocar aïllament social i afectar negativament a la creativitat. Aquest no és el parer de Jason Fried, fundador de 37signals: en motiu del debat recuperem la seva conferència TED sobre els problemes que segons ell ocasiona treballar a l’oficina.
Amb motiu del canvi d’hora de primavera del passat 31 de març, el programa informatiu de la Xarxa de Comunicació Local “Al dia” va dedicar un espai a parlar dels horaris i la conciliació de la vida laboral i personal. Per fer-ho va comptar amb l’ajuda de l’expert Ignasi Buqueras, president de la Comissió de Racionalització d’Horaris, o d’Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà.
El Sincrotró Alba, situat al campus de la UAB, és una de les infraestructures per a la investigació més importants de Catalunya, però fins ara ha tingut poc impacte mediàtic perquè el servei que dóna quedava molt circumscrit a l’àmbit científic. La novetat ara és que la seva relació amb l’empresa privada comença a donar fruits. Aquest breu reportatge de Valor Afegit de TV3 ens parla d’un dels seus clients, Iproteus, un spin-off universitari de la UB, exemple de les possibilitats que ofereix la col·laboració efectiva universitat-empresa.
Guanyar una vegada augmenta les possibilitats de tornar a guanyar. És el que es coneix com "l’efecte guanyador" (winner-effect). Però un excés d’èxit també pot tenir efectes negatius, ja que correm el risc de tornar-nos addictes a la sensació que ens produeix. Cal entendre l'èxit com l'excepció i el fracàs com la norma, o almenys així ho expliquen al programa Redes de TVE, en una entrevista d'Eduard Punset a Ian Robertson, professor de psicologia del Trinity College de Dublín.
Les cooperatives estan superant la crisi millor que moltes empreses. El seu èxit s'explica per les característiques pròpies del model cooperatiu: implicació dels socis-treballadors en la marxa de l'empresa, flexibilitat de sous i horaris i anticipació a l'hora de prendre mesures. A través d’alguns exemples, el documental de 30 minuts de TV3 Competir compartint intenta trobar les claus de l’èxit i també els motius del fracàs d’organitzacions que opten per aquest tipus model.
