La noticia reciente de que la máxima responsable de Yahoo! ha decidido acabar con el teletrabajo en su empresa ha encendido el debate sobre sus ventajas e inconvenientes. Aunque muchos beneficios del trabajo a distancia parecen demostrados, algunos expertos también consideran que puede provocar aislamiento social y afectar negativamente a la creatividad. Ese no es el parecer de Jason Fried, fundador de 37signals: con motivo del debate recuperamos su conferencia TED sobre los problemas que según él ocasiona trabajar en la oficina.

La CEO de Yahoo!, Marissa Mayer, recientemente dio un paso inesperado y muy controvertido para su empresa: ordenó a los teletrabajadores que volviesen a la oficina. La noticia ha vuelto a encender el debate sobre los supuestos efectos positivos de trabajar desde casa. Por este motivo recuperamos una interesante conferencia TED del año 2010 donde Jason Fried defendía justamente la idea contraria a la de Mayer.

Fried, Cofundador de la empresa de aplicaciones web 37signals de Chicago, explica por qué los trabajadores son poco productivos en las oficinas. Según Fried, las organizaciones hacen una mala inversión al gastarse mucho dinero en construir un lugar de trabajo físico. Durante diez años este empresario preguntó a varios trabajadores: "¿Dónde irías si tuvieras que terminar algo importante del trabajo?", y descubrió que la gran mayoría no decían nunca que irían a la oficina. Tal como Fried explica, uno de los grandes problemas que conlleva el trabajo en presencia son las interrupciones constantes. Un ejemplo de ello es que los profesionales de sectores creativos como diseñadores, escritores o ingenieros, suelen trabajar desde casa porque necesitan largos periodos de tiempo sin interrupciones, una tranquilidad que según Fried afirma, es muy difícil de encontrar en muchas organizaciones.

Fried es gerente de su empresa pero no tiene problemas en reconocer que los principales responsables de dichas interrupciones son los directivos. Habla de los M&M (Managers & Meetings), de los jefes y de las reuniones, como los principales elementos causantes de la pérdida de tiempo en la oficina; cosas que no hay fuera y, según él, una buena razón por la que la gente es más productiva desde cualquier otro lugar. Apunta que una reunión de una hora con 10 asistentes son 10 horas de trabajo productivo perdidas, cuando la mayoría de reuniones se podrían hacer solamente con 2 o 3 personas.

Fried hace un paralelismo muy interesante entre el trabajo y el descanso. Según explica, las horas del sueño pasan por varias fases y, para llegar a las fases más profundas y reparadoras, primero hay que pasar por las superficiales. Pero si se interrumpe el sueño y nos despertamos tenemos que volver a empezar el proceso desde el principio, no podemos continuar desde donde lo habíamos dejado. Así pues, con el trabajo pasaría algo parecido: no es posible llevar a cabo un trabajo muy profundo ni completo con interrupciones constantes por culpa de reuniones innecesarias o de jefes pesados​​.

Las visiones de Mayer y la de Fried ejemplifican dos visiones sobre el teletrabajo o trabajo flexible que conviven actualmente. Los detractores de estas formas de organización apuntan que trabajar desde casa puede producir aislamiento social y dificultades para separar la vida profesional de la personal. También consideran que puede afectar negativamente a la creatividad y al compromiso de los trabajadores con la empresa. Es el caso de Marissa Mayer, que para justificar su decisión afirmó que algunas de las mejores ideas surgen de las discusiones de cafetería con los compañeros, de conocer a gente nueva y de las reuniones improvisadas. “Tenemos que ser un solo Yahoo!, y eso empieza por estar físicamente juntos”, afirmó.

Por otro lado, los efectos positivos del teletrabajo en la productividad parecen haber sido comprobados por estudios como el de la Stanford University que indica que los trabajadores desde casa son un 13% más productivos y muestran un mayor grado de satisfacción. Contra el argumento de algunos directivos que defienden que en casa hay más distracciones que en la oficina, Fried explica que las distracciones en el hogar son voluntarias y que, por tanto, cada trabajador puede gestionarlas en su favor, creando una estrategia de trabajo/descanso. Mientras que, en cambio, las distracciones en el trabajo son externas, no son planeadas y por lo tanto no se pueden evitar.

De todos modos, cabe destacar que estos dos modelos de organización no son excluyentes entre sí. Muchas organizaciones dan valor a los avances tecnológicos y a la flexibilidad sin dejar de lado completamente el trabajo presencial. El debate por ahora sigue abierto. Quizás los futuros resultados de Yahoo! tras su repentino cambio de modelo organizativo aporten luz a la cuestión.

Acceso a la conferencia de Jason Fried en la página web de TED (con subtítulos en castellano): http://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work.html

Con motivo del cambio de hora de primavera del pasado 31 de marzo, el programa informativo de la Xarxa de Comunicació Local “Al dia” dedicó un espacio a hablar de los horarios y de la conciliación de la vida laboral y personal. Para ello contó con la ayuda del experto Ignacio Buqueras, Presidente de la Comisión de Racionalización de Horarios, o de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Los efectos positivos de la flexibilidad laboral para los trabajadores y para las empresas han sido comprobados por diversos estudios. Sin embargo, la sociedad española todavía parece no saber ni poder cambiar unas largas jornadas laborales que provocan que muchas de las horas en la oficina sean improductivas.

El pasado 31 de marzo, como cada año, muchos países avanzamos una hora nuestros relojes. Este cambio se hace en España desde 1918 con el objetivo de aprovechar al máximo las horas de sol y ahorrar energía. En Catalunya se calcula que dicho ahorro supone unos 32 millones de euros que provienen básicamente del consumo doméstico.

Según Joan Josep Escobar, Jefe de gestión del Institut Català d’Energia, si no hiciésemos este cambio, en pocos días amanecería a las 6 de la mañana, hora en que la mayoría de trabajadores estamos durmiendo, y tal y como expresa, "es una lástima que no haya ninguna actividad y que en cambio tengamos luz del día ".

Sin embargo, no todos los expertos consideran que el cambio de hora semestral tal y como se hace ahora tenga efectos positivos para los españoles. Nuria Chinchilla, Profesora y Directora del Centro Internacional de Trabajo y Familia del IESE, propuso en una conferencia reciente retornar al huso horario de Greenwich, es decir, retrasar los relojes una hora y adoptar los mismos horarios que Portugal o Reino Unido. Según Chinchilla esta medida (junto con una reducción del tiempo dedicado a almorzar) ayudaría a la conciliación, ya que España se encuentra desubicada respecto a su hora solar. Tal y como ella explica, geográficamente España se encuentra muy lejos de Europa Central, de manera que en Levante hay una hora de diferencia respecto a la hora solar que le correspondería en invierno y dos en verano, y que en Galicia llega a haber una diferencia de hasta dos en invierno y tres en verano.

Los trabajadores españoles trabajan unas 277 horas más al año que los alemanes, pero aún así se calcula que sólo el 45% de la jornada laboral es productiva. Nuestro horario laboral hace que estemos muchas horas en el trabajo dificultando la conciliación. Eso nos lleva, por ejemplo, a hacer gestiones personales en horas de trabajo.

Una mayor flexibilidad en los horarios laborales mejoraría el rendimiento, una apuesta con la que todo el mundo saldría ganando, ya que se calcula que las empresas que permiten horarios flexibles y motivan a los trabajadores tienen una productividad un 19% más alta de media. Así lo expresa Ana Fornés, Directora de nuestra Fundació, en sus declaraciones para La Xarxa, en las que afirma que la flexibilidad "no tiene ningún coste" y que sólo es "cuestión de tener voluntad de ponerse a ello".

En la misma línea, Ignacio Buqueras, Presidente de la Comisión de Racionalización de Horarios, afirma que si el capital humano está bien atendido y comprometido con la empresa será mucho más productivo que no aquel que no sabe nunca a qué hora puede irse del trabajo.

También puedes ver la noticia en el Canal de la Fundació Factor Humà de YouTube: http://www.youtube.com/watch?v=MeXncRHhAFU

El Sincrotrón Alba, situado en el campus de la UAB, es una de las infraestructuras para la investigación más importantes de Cataluña, pero hasta ahora ha tenido poco impacto mediático porque el servicio que ofrece quedaba muy circunscrito al ámbito científico. La novedad ahora es que su relación con la empresa privada empieza a dar frutos. Este breve reportaje de Valor Afegit de TV3 nos habla de uno de sus clientes, Iproteus, un spin-off universitario de la UB, ejemplo de las posibilidades que ofrece la colaboración efectiva universidad-empresa.

"Un sincrotrón se puede definir como un microscopio muy potente, porque consigue dar detalles y observar la materia con unas dimensiones tan pequeñas como pueden ser una célula, un vidrio, una proteína o un ADN", explica la Directora del Sincrotrón Alba, Caterina Biscari.

El proyecto del Sincrotrón Alba se inauguró oficialmente en marzo de 2010, y hasta ahora ha tenido sobre todo usuarios provenientes de las instituciones públicas que han podido avanzar en investigación básica, aquella que servirá más adelante para llegar a desarrollar nuevos productos. El Gobierno de España y la Generalitat financiaron este gran proyecto a partes iguales, una iniciativa que para mantenerse en marcha necesita unos 17 millones de euros anuales. De momento, por el nivel de actividad que ha alcanzado tiene asegurada la financiación hasta el 2022. Sin embargo, el Sincrotrón también ha recibido el fuerte impacto de la crisis económica, que ha afectado especialmente a la actividad investigadora. Es por ese motivo que encontrar otras fuentes de financiación, como abrirse al sector privado, resulta fundamental.

Uno de los clientes más interesantes que han logrado recientemente es Iproteus, un spin-off universitario que surgió a partir del Institut de Recerca Biomèdica de la UB y que quiere trasladar al mercado las investigaciones académicas.

"Nosotros desarrollamos fármacos. Para ver cómo funcionan es fundamental utilizar el Sincrotrón, porque nos permite conocer su estructura. Una vez la conocemos los podemos modificar y mejorar, por ejemplo, para que sean menos tóxicos o para que puedan llegar al cerebro", afirma Teresa Tarragó, Directora General de Iproteus.

Biscari opina que un cliente como Iproteus encaja perfectamente con los objetivos por los que se hizo el Sincrotrón: "La investigación que hacen sobre fármacos es muy interesante. Es uno de los motivos por los que se construye un sincrotrón, para hacer investigación en farmacología".

Antes, el sincrotrón que quedaba más cerca de Iproteus era uno de Grenoble (Francia). Ahora, en cambio, la técnica la tienen al lado de casa y, además, con unas prestaciones líderes en la tecnología mundial. Al mismo tiempo, el hecho de ser la única instalación de estas características en el sur de Europa la convierte en un elemento estratégico para llegar a clientes de Portugal y Marruecos.

El pacto entre el spin-off de la UB Iproteus y el sincrotrón Alba, situado en el campus de la UAB, es un ejemplo más de las iniciativas que se están llevando a cabo para acercar el ámbito universitario a la empresa. La UAB ya hace tiempo que desarrolla proyectos de innovación en el entorno de su Pruab (Parc de Recerca de la UAB), donde el pasado diciembre se celebró la primera edición del Open Science & Innovation Forum, que pretende fomentar los acuerdos entre centros de investigación universitarios y empresas.


También puedes ver el reportaje en la página web de TV3: http://www.tv3.cat/videos/4481971/Sincrotro-Alba-obert-a-les-empreses

Ganar una vez aumenta las posibilidades de volver a ganar. Es lo que se conoce como "el efecto ganador" (winner-effect). Pero un exceso de éxito también puede tener efectos negativos, ya que corremos el riesgo de volvernos adictos a la sensación que nos produce. Hay que entender el éxito como la excepción y el fracaso como la norma, o al menos así lo explican en el programa Redes de TVE, en una entrevista de Eduard Punset a Ian Robertson, Profesor de Psicología del Trinity College de Dublín.

Redes - El éxito llama al éxito

• Redes - El éxito llama al éxito

Hay personas que se sienten seguras de que lograrán sus objetivos. Tienen el convencimiento de que son ganadoras y que por lo tanto seguirán ganando. En cambio hay otras que no se ven a sí mismas de este modo en absoluto.

Según nos explica el psicólogo Ian Robertson, Profesor del Trinity College de Dublín, este fenómeno se puede explicar a partir de un concepto llamado "el efecto ganador": al ver que hemos sido capaces de ganar una vez, sentimos que podemos volver a hacerlo, y se crea así un feedback positivo en el que "el éxito llama al éxito".

Cuando tenemos éxito nuestra bioquímica cambia, y dichos cambios son equiparables a los que genera la droga, afirma el psicólogo. Cada vez que ganamos segregamos una hormona, la testosterona que, a su vez, hace aumentar los niveles de dopamina, un neurotransmisor que activa los circuitos neuronales con los que elaboramos nuevos planes, objetivos y estrategias. En definitiva, ganar nos hace más creativos y activa nuestros circuitos de recompensa: sentimos placer y queremos repetir.

Sin embargo, Robertson nos advierte de que un exceso de testosterona y dopamina puede llegar a "intoxicar" y hacer que nos obsesionemos con el éxito. Cuando eso ocurre, aumenta el egocentrismo y se pierde la empatía: ya no nos importan tanto los objetivos de nuestros actos, sino conseguir triunfar a toda costa. Esta consecuencia indicaría, por ejemplo, que el mito de la "dirección déspota" podría ser algo más que un cliché sin fundamento.

Según nos cuenta, existe la posibilidad de que las personas que llevan mucho tiempo en posiciones de poder en todo tipo de jerarquías puedan mostrar una mayor tendencia a "hacer trampas" y a ser poco autocríticos. Así pues, se confirmaría el tópico de que "el poder corrompe".

La clave del buen liderazgo sería, según Punset, el equilibrio en la dosis de empatía a aplicar:

“El liderazgo es necesario. Nuestra manada necesita personas capaces de pensar de forma abstracta, de trazar estrategias. Esas personas permiten que el resto nos liberemos de una cierta cantidad de estrés y ansiedad y que colaboremos en equipo para conseguir objetivos comunes. A veces eso significa que deben renunciar a ciertas dosis de empatía para poder tomar decisiones difíciles y no quedar paralizados por la emoción”.

Al final del programa, Elsa Punset, escritora y filósofa, nos habla de la otra cara de la moneda: el fracaso. Recuerda que los fracasos no son una excepción, sino la norma. Desarrollar una buena tolerancia al fracaso es básico para avanzar, pero ésta depende implícitamente de la definición que hagamos del talento: si pensamos que el talento es innato, el fracaso significará siempre una falta de talento; en cambio, si consideramos que el talento se desarrolla con la experiencia, el fracaso se convierte en una estrategia para mejorar.

Para aprender a afrontar retos es imprescindible salir de nuestra zona de confort, ya que refugiarnos en lo que ya conocemos y lo que es seguro nos limita. Para liberarnos es necesario un esfuerzo consciente y deliberado por arriesgar. Vale la pena, ya que la adrenalina que generaremos nos hará más creativos, más fuertes y más rápidos.

Como decía Samuel Beckett: "Da igual. Prueba otra vez. Fracasa otra vez. Fracasa mejor."

Puedes ver el programa completo también en este enlace de RTVE: http://www.rtve.es/television/20130206/exito-llama-exito/607121.shtml

Las cooperativas están superando la crisis mejor que muchas empresas. Su éxito se explica por las características propias del modelo cooperativo: implicación de los socios-trabajadores en la marcha de la empresa, flexibilidad de sueldos y horarios y anticipación a la hora de tomar medidas. A través de algunos ejemplos, el documental de 30 minuts de TV3 Competir compartint intenta encontrar las claves del éxito y también los motivos del fracaso de organizaciones que optan por este tipo modelo.

Un estudio de la Confederación Internacional de Cooperativas con datos de 23 países demuestra que este tipo de organizaciones obtiene mejores resultados económicos, tasas de ocupación y supervivencia. Catalunya ha cerrado en 2012 con más de 4.100 cooperativas, después de crearse más de 140 nuevas, la cifra más alta de los últimos seis años. Pero también se cerraron más de 90. Las cooperativas catalanas viven una media de ocho años, mientras que el conjunto de las empresas mercantiles no supera los cinco años.

Montar una cooperativa es pues una idea que seduce cada vez más a las empresas que tienen problemas para continuar existiendo en uno entorno de crisis. La organización cooperativa es una buena herramienta para dar salida a situaciones comprometidas como, por ejemplo, ante una situación de cierre de una empresa, los trabajadores pueden capitalizar los subsidios de paro y crear una cooperativa. Otro caso puede ser cuando el propio empresario, por problemas de sucesión o dificultades de continuidad, ofrece ceder la propiedad a los trabajadores por el mantenimiento del servicio y de los puestos de trabajo. Este último ha sido el caso de CES Clínicas o Cusó Tapissers donde el propietario optó por convertirse en un socio más de la cooperativa.

Una gestión cooperativa de la empresa no es sólo un modelo para obtener beneficios, sino que tiene un trasfondo ético. Estas organizaciones forman parte de la economía social y de los valores que esta implica: la solidaridad, las personas por delante de todo y el mantenimiento de los puestos de trabajo por encima del lucro.

Mol-Matric es una cooperativa que nació en 1981, en plena crisis del sector industrial, a raíz del cierre de la empresa Talleres Alà. Después de una gran revuelta por parte de los trabajadores que pasó incluso por “secuestrar” al hijo del propietario, consiguieron quedarse con los locales del negocio. Pero no lo tuvieron fácil para arrancar, “a nivel de gestión todos compartíamos que nadie sabía nada," afirma Juan Pedro Solà, director y uno de los socios fundacionales de Mol-Matric. Él, como la mayoría, se tuvo que reconvertir cuando transformaron la empresa en cooperativa, “no había categorías, todos cobrábamos igual por lo que trabajábamos."

Tal y cómo afirma Eduard Morell, director financiero y socio de Mol-Matric, “lo más importante es que eres el amo de tu destino." Su gestión de los problemas les ha llevado a ser un ejemplo de éxito.

No obstante, no todas las empresas cooperativas han tenido la misma suerte. La cooperativa agraria de Sarroca de Lleida quebró por culpa de una mala comunicación y de la falta de transparencia entre los socios.

Para hacer frente a la fuerte competencia mercantil las cooperativas a menudo se encuentran ante un dilema importante: fusionarse con otras cooperativas para ser más competitivas, o no hacerlo para mantener su influencia local a pesar de arriesgarse a desaparecer.

El presidente de la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, Perfecto Alonso, cree que el futuro de las cooperativas pasa por fusionarse: “Nosotros lo vemos bien, queremos que las cooperativas sean muy grandes, y las que ya lo son, que lo sean todavía más.” Con la misma idea de lograr una mayor competitividad se expresa Antoni Llaràs director general del Grup Actel: “La gente ha escogido ir a comprar a las grandes superficies y por lo tanto nos tenemos que entender con esas superficies.”

La Fageda, organización asociada a la Fundació Factor Humà, es otro ejemplo de cooperativa de éxito, conocida porque la mayoría de sus trabajadores son discapacitados psíquicos. Frente a la crisis económica, la política que han seguido ha sido la inversa a las empresas mercantiles: han intentado dar trabajo al máximo de gente posible a pesar de se reduzcan los beneficios. Mantener un mínimo de ingresos indispensable para que la empresa pueda seguir adelante.

Las cooperativas han probado ser un modelo eficaz de respuesta a muchos problemas derivados de la crisis actual; un modelo mejor que el de muchas empresas mercantiles. Joan Subirats, coordinador del posgrado de Economía Cooperativa de la UAB, lo tiene claro: “Se genera más valor compartiendo que compitiendo”.

Acceso al reportaje en la página web de Tv3: http://www.tv3.cat/videos/4435791/Competir-compartint