Les noves legislacions ampliaran el nombre d'empreses obligades a treballar un pla d'igualtat i a mesurar la seva bretxa salarial. Sens dubte un avenç. Encara limitat i lent si aquestes iniciatives no són aprofitades per les organitzacions com una oportunitat per mirar-se al mirall, reconèixer les seves mancances i aprendre a incorporar la perspectiva de gènere en la Gestió de Persones.
Recordo que quan la meva filla i el meu fill eren petits tenien un joc que era un encaix de peces: la rodona, la quadrada, la rectangular… cada peça havia d’anar dins del seu encaix.
Moltes vegades penso en aquest joc en relació amb el mercat laboral i la igualtat entre dones i homes. I és que el mercat laboral continua mantenint unes formes masculines.
Sembla que anem avançant. Les noves legislacions (Informació no financera i diversitat i Decret d’igualtat laboral) ampliaran el nombre d’empreses obligades a treballar un pla d’igualtat i a mesurar la seva bretxa salarial. Sens dubte un avenç. Tanmateix limitat i lent si aquestes iniciatives no són aprofitades per les organitzacions com una oportunitat per mirar-se al mirall, reconèixer les seves mancances i aprendre a incorporar la perspectiva de gènere en la Gestió de Persones.
Què vol dir gènere i perspectiva de gènere?
El gènere és la construcció històrica i social sobre els rols, identitats i valors que són atribuïts a dones i homes, internalitzats en els processos de socialització. El gènere és una construcció social, defineix les relacions socials i la dominació com a masculina.
Incloure la perspectiva de gènere, entre d’altres coses vol dir:
- Reconèixer que les relacions de poder que es donen en els grups socials, en general són favorables als homes i discriminatòries amb les dones.
- Admetre que aquestes relacions s’han constituït socialment, al llarg de la història i són constitutives de les persones.
- Reconèixer que aquestes relacions de poder inclouen qualsevol relació social i tots els àmbits: família, salut, política. També el treball i les nostres organitzacions.
I com s’aplica a la gestió de persones?
Els nostres equips de treball estan formats per dones i homes. En les empreses i organitzacions, com a grups socials que són, es reprodueixen les relacions de poder basades en el gènere. Creure que les nostres empreses són immunes a aquest fet és, per dir-ho suaument, ingenu.
Per sort, la investigació ens va dotant d’informació i arguments al respecte, evidenciant que els rols de gènere contaminen les relacions laborals (Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders. Eagly y Karau. 2002). Alguns exemples:
- Les relacions entre persona i empresa s’inicien en el procés de selecció. Quan es publica una oferta de feina heu de saber que les dones es postulen quan compleixen gairebé amb el 100% dels requisits, els homes el 60%. Hem de reconèixer que, no en poques ocasions, quan publiquem una oferta de feina sembla més la “carta als reis” que un perfil professional. Demanar aspectes que no són estrictament necessaris com a requisits ens fa perdre quantitat de dones que es postularien. Elles tenen un nivell d’autoexigència més alt i per tant no es postularan, malgrat cobreixin sobradament el perfil que s’està cercant. Siguem doncs realistes amb el que cerquem, inflar els requisits és perdre candidatures femenines i, no menys important, obrir la porta a la mediocritat (en aquest cas masculina).
- I si pensàvem que les mètriques de rendiment dotaven de meritocràcia els processos de promoció, la investigació de nou ens demostra que les dones tornen a estar en desavantatge. Les dones estan subjectes a estàndards més estrictes i exigents que els seus companys. A elles se’ls oferirà una promoció una vegada hagin demostrat que ho poden fer, a ells si es creu que tenen el potencial per fer-ho. És a dir, si ets una dona hauràs de demostrar molt més la teva vàlua.
- I la bretxa salarial? A Catalunya la diferència entre dones i homes pel que fa a la retribució se situa en el 23,4%. Algunes diferències que ho expliquen són la major taxa de parcialitat/reduccions de jornada en les dones, l’escassa presència de dones en llocs amb major retribució, la menor valoració de llocs de treball feminitzat, entre d’altres.
Sense deixar l'àmbit investigador, és paradigmàtic l’Efecte Jennifer i John: aquest experiment il·lustra el biaix del gènere en la valoració del treball de les dones. Realitzat a la Universitat de Yale, es demanava a docents qualificats de sis universitats que valoressin les sol·licituds presentades per dos estudiants: Jennifer i John. El que no sabien els docents era que els currículums que avaluaven eren exactament iguals, només es diferenciaven pel nom de la persona.
Intuïu el resultat? El currículum encapçalat pel nom de Jennifer va rebre qualificacions més baixes i una potencial oferta de retribució també més baixa en comparació amb la de John.
Seguint amb la llista d’assumptes pendents, no oblidem l’ús diferenciat que estan fent dones i homes de les mesures de conciliació. Podem disposar d’un gran ventall de mesures per ordenar les diferents esferes de la vida, però són elles qui encara assumeixen la responsabilitat de cura, gairebé en solitari i amb efectes negatius en la seva trajectòria professional. Les empreses teniu una gran responsabilitat en transformar la conciliació cap a un model de coresponsabilitat entre dones i homes.
I podríem seguir, però l’article quedaria massa llarg. Tant com tota la feina a fer.
Com recordava aquesta setmana Alexandra Maratchi, CEO de Homuork, diversitat és que “et convidin a la festa”, inclusió és “que et treguin a ballar”; diversitat és estar allà, inclusió que comptin amb tu. Tot apunta a que les empreses són més diverses en presencia femenina, com a mínim en els nivells baixos i intermedis, però encara no se’ns permet la inclusió.
Introduir la perspectiva de gènere en la gestió de persones serà la única manera d’arribar a la inclusió i a una efectiva igualtat. Perquè com deia l’economista Gillian J. Hewitson: “No n'hi ha prou amb afegir les dones a la mescla i agitar”.
Per trencar el sostre de vidre, es fa del tot imprescindible treballar en la generació d’una nova estructura, d’una nova cultura organitzacional. Crear un encaix en el qual tinguin cabuda diferents formes, una assignatura pendent que depèn en molt de les Àrees de Gestió de Persones.
Articles relacionats / Artículos relacionados
Planificar la igualdad: buenas intenciones que las empresas tienen pendiente llevar a la prácticaLes noves legislacions ampliaran el nombre d'empreses obligades a treballar un pla d'igualtat i a mesurar la seva bretxa salarial. Sens dubte un avenç. Encara limitat i lent si aquestes iniciatives no són aprofitades per les organitzacions com una oportunitat per mirar-se al mirall, reconèixer les seves mancances i aprendre a incorporar la perspectiva de gènere en la Gestió de Persones.
Recordo que quan la meva filla i el meu fill eren petits tenien un joc que era un encaix de peces: la rodona, la quadrada, la rectangular… cada peça havia d’anar dins del seu encaix.
Moltes vegades penso en aquest joc en relació amb el mercat laboral i la igualtat entre dones i homes. I és que el mercat laboral continua mantenint unes formes masculines.
Sembla que anem avançant. Les noves legislacions (Informació no financera i diversitat i Decret d’igualtat laboral) ampliaran el nombre d’empreses obligades a treballar un pla d’igualtat i a mesurar la seva bretxa salarial. Sens dubte un avenç. Tanmateix limitat i lent si aquestes iniciatives no són aprofitades per les organitzacions com una oportunitat per mirar-se al mirall, reconèixer les seves mancances i aprendre a incorporar la perspectiva de gènere en la Gestió de Persones.
Què vol dir gènere i perspectiva de gènere?
El gènere és la construcció històrica i social sobre els rols, identitats i valors que són atribuïts a dones i homes, internalitzats en els processos de socialització. El gènere és una construcció social, defineix les relacions socials i la dominació com a masculina.
Incloure la perspectiva de gènere, entre d’altres coses vol dir:
- Reconèixer que les relacions de poder que es donen en els grups socials, en general són favorables als homes i discriminatòries amb les dones.
- Admetre que aquestes relacions s’han constituït socialment, al llarg de la història i són constitutives de les persones.
- Reconèixer que aquestes relacions de poder inclouen qualsevol relació social i tots els àmbits: família, salut, política. També el treball i les nostres organitzacions.
I com s’aplica a la gestió de persones?
Els nostres equips de treball estan formats per dones i homes. En les empreses i organitzacions, com a grups socials que són, es reprodueixen les relacions de poder basades en el gènere. Creure que les nostres empreses són immunes a aquest fet és, per dir-ho suaument, ingenu.
Per sort, la investigació ens va dotant d’informació i arguments al respecte, evidenciant que els rols de gènere contaminen les relacions laborals (Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders. Eagly y Karau. 2002). Alguns exemples:
- Les relacions entre persona i empresa s’inicien en el procés de selecció. Quan es publica una oferta de feina heu de saber que les dones es postulen quan compleixen gairebé amb el 100% dels requisits, els homes el 60%. Hem de reconèixer que, no en poques ocasions, quan publiquem una oferta de feina sembla més la “carta als reis” que un perfil professional. Demanar aspectes que no són estrictament necessaris com a requisits ens fa perdre quantitat de dones que es postularien. Elles tenen un nivell d’autoexigència més alt i per tant no es postularan, malgrat cobreixin sobradament el perfil que s’està cercant. Siguem doncs realistes amb el que cerquem, inflar els requisits és perdre candidatures femenines i, no menys important, obrir la porta a la mediocritat (en aquest cas masculina).
- I si pensàvem que les mètriques de rendiment dotaven de meritocràcia els processos de promoció, la investigació de nou ens demostra que les dones tornen a estar en desavantatge. Les dones estan subjectes a estàndards més estrictes i exigents que els seus companys. A elles se’ls oferirà una promoció una vegada hagin demostrat que ho poden fer, a ells si es creu que tenen el potencial per fer-ho. És a dir, si ets una dona hauràs de demostrar molt més la teva vàlua.
- I la bretxa salarial? A Catalunya la diferència entre dones i homes pel que fa a la retribució se situa en el 23,4%. Algunes diferències que ho expliquen són la major taxa de parcialitat/reduccions de jornada en les dones, l’escassa presència de dones en llocs amb major retribució, la menor valoració de llocs de treball feminitzat, entre d’altres.
Sense deixar l'àmbit investigador, és paradigmàtic l’Efecte Jennifer i John: aquest experiment il·lustra el biaix del gènere en la valoració del treball de les dones. Realitzat a la Universitat de Yale, es demanava a docents qualificats de sis universitats que valoressin les sol·licituds presentades per dos estudiants: Jennifer i John. El que no sabien els docents era que els currículums que avaluaven eren exactament iguals, només es diferenciaven pel nom de la persona.
Intuïu el resultat? El currículum encapçalat pel nom de Jennifer va rebre qualificacions més baixes i una potencial oferta de retribució també més baixa en comparació amb la de John.
Seguint amb la llista d’assumptes pendents, no oblidem l’ús diferenciat que estan fent dones i homes de les mesures de conciliació. Podem disposar d’un gran ventall de mesures per ordenar les diferents esferes de la vida, però són elles qui encara assumeixen la responsabilitat de cura, gairebé en solitari i amb efectes negatius en la seva trajectòria professional. Les empreses teniu una gran responsabilitat en transformar la conciliació cap a un model de coresponsabilitat entre dones i homes.
I podríem seguir, però l’article quedaria massa llarg. Tant com tota la feina a fer.
Com recordava aquesta setmana Alexandra Maratchi, CEO de Homuork, diversitat és que “et convidin a la festa”, inclusió és “que et treguin a ballar”; diversitat és estar allà, inclusió que comptin amb tu. Tot apunta a que les empreses són més diverses en presencia femenina, com a mínim en els nivells baixos i intermedis, però encara no se’ns permet la inclusió.
Introduir la perspectiva de gènere en la gestió de persones serà la única manera d’arribar a la inclusió i a una efectiva igualtat. Perquè com deia l’economista Gillian J. Hewitson: “No n'hi ha prou amb afegir les dones a la mescla i agitar”.
Per trencar el sostre de vidre, es fa del tot imprescindible treballar en la generació d’una nova estructura, d’una nova cultura organitzacional. Crear un encaix en el qual tinguin cabuda diferents formes, una assignatura pendent que depèn en molt de les Àrees de Gestió de Persones.