Salvador Alemany va néixer a Barcelona l’any 1944. És membre del Consell Assessor de la Fundació Factor Humà des de la seva creació i del Jurat del Premi Factor Humà Mercè Sala. Assegura que a la Mercè l’unia, sobretot, “una actitud”. Allò que més li interessa de les persones és el relat que es construeixen d’elles mateixes. Busca la plenitud en l’equilibri dels seus “quatre pilars”: la família, la vida professional, l’activitat social i institucional i l’oci. Prioritza la capacitat de reacció per damunt de l’anticipació, i assegura que “qui no sap on va, mai arribarà a port”.
Pregunta: Vostè tenia una bona relació amb Mercè Sala. A banda de la seva formació d’economistes, què més els unia?
Resposta: A la Mercè i a mi ens unia, sobretot, una actitud. Quan el 1991 es va convertir en presidenta de Renfe, va demostrar la seva voluntat de fer front a reptes complicats. Aquesta actitud va marcar la seva vida professional, política i personal. Crec que jo també m’he mostrat sempre disposat a assumir reptes difícils.
P: El Premi Factor Humà Mercè Sala busca distingir organitzacions que es guiïn per quatre valors: tracte humà, innovació, pragmatisme i visió global. Quina és la millor combinació d’aquests valors? N’afegiria algun altre?
R: Els valors associats al Premi són fruit d’un llarg treball fet a consciència. No els canviaria. Tampoc no n’afegiria cap. La combinació d’aquests valors ha de traduir-se en una visió positiva i assertiva de la vida, una síntesi en la qual es basa també la mateixa Fundació Factor Humà.
P: Què li aporta el seu rol al Consell Assessor de la Fundació?
R: Qualsevol reunió de persones intel·ligents que comparteixin uns valors en un àmbit com el nostre, diguem-ne, tan humanista, és enriquidor. L’equip de la Fundació i els seus socis posen sobre la taula idees que permeten un debat propi d’un think tank.
P: Vetlla pel llegat de la Mercè Sala?
R: La Mercè representa els valors essencials que guien la Fundació, però ja fa temps que la Fundació vola sola. Les noves circumstàncies presenten nous reptes i noves situacions, i l’Anna Fornés ha aconseguit reunir al Consell Assessor persones a les quals paga la pena escoltar, tant per conèixer les seves opinions com per buscar feedback.
El Premi Factor Humà Mercè Sala 2016 va guardonar la multinacional catalana d’alimentació animal Affinity Petcare. En la presentació de l’acte de lliurament a la premsa, es va fer públic una anàlisi que assegurava que “la rendibilitat d'una empresa es pot arribar a disparar fins a un 100% quan els treballadors estan compromesos”.
P: Quins aspectes considera que no pot passar per alt una organització que aposti pel compromís?
R: Un dels objectius de qualsevol empresa ha de ser generar riquesa. Si no, no serà sostenible. Ara bé, no ha de ser una màquina de guanyar diners: ha de ser un projecte comú d’un grup de persones que identifiqui una forma de ser útils a la societat i que, a més, els atorgui un retorn que els permeti desenvolupar la seva vida i retribuir els seus inversors. Res d’això no es pot aconseguir si no ens identifiquem amb la visió, la missió i els valors que emprem per servir a la societat. Ha d’haver consens.
P: Vostè parla de compromís recíproc i d’un factor indispensable: la confiança.
R: Si hi ha consens, resultarà més fàcil que tots els implicats es comprometin. I com s’aconsegueix el compromís? Amb una bona gestió i amb una bona intel·ligència emocional, això per descomptat. Però també amb confiança, dels treballadors cap a l’empresa i a la inversa. I el concepte de confiança va lligat al de credibilitat: no es pot aconseguir el compromís dels treballadors a llarg termini si no hi ha compromís per part dels dirigents d’una empresa.
Abans de la crisi que es va desencadenar l’any 2008, les organitzacions lliuraven una guerra pel talent. Al mateix temps, però, una gran part dels professionals de la gestió de persones es queixava de la seva escassa o inexistent presència als comitès de direcció. Els responsables dels Recursos Humans han carregat amb una gran responsabilitat aquests darrers anys amb la reorganització que hi ha hagut a moltes empreses: algunes han desaparegut, d’altres han reduït plantilles o han canviat la seva activitat. Tanmateix, des de l’any passat, es percep una lleugera millora de la situació.
P: Creu que hi ha motius per a l’optimisme?
R: La macroeconomia té un valor relatiu en l’àmbit del factor humà. Malgrat la millora de l’economia, una persona pot perdre el seu lloc de treball. En canvi, fins i tot en els moments que hem viscut, hi ha hagut persones que han agafat l’ascensor social, encara que d’ascensors hi ha ben pocs. Hi ha sectors, empreses i persones a les quals els va mitjanament bé i d’altres a les quals els va malament. Dit això, des del punt de vista estadístic i macroeconòmic, sí que podríem afirmar que la situació millora, però és molt asimètrica.
P: Com fer front a la revifada econòmica és un tema recurrent en les trobades professionals de l’àmbit del factor humà.
R: Hem d’estar preparats per si la possible revifada econòmica no dona lloc a una situació diferent o millor de l’actual o de la d’abans de la crisi. Amb revifada o sense, un ha d’establir les seves expectatives i no dependre de les dels altres o de les previsions macroeconòmiques. Cal analitzar permanentment les expectatives i preparar-se per reaccionar. Evidentment, però, els responsables dels Recursos Humans són una peça clau per construir el relat, per preparar els membres d’una organització per a la lectura que la companyia faci del seu futur.
P: Com es podria millorar el compromís dels Màxims Representants d’una organització en l’àmbit de la gestió de persones?
R: No tinc una resposta clara a aquesta pregunta. Entenc que els primers executius d’una empresa ho haurien de sentir de manera natural, però crec que hi ha dos factors que hi podrien influir. D’una banda, els professionals dels Recursos Humans han de ser capaços d’explicar per què la implicació del Màxim Representant és important per al bon funcionament de l’empresa. De l’altra, el prestigi i la credibilitat de les entitats que, com la Fundació Factor Humà, fomentin aquest compromís.
P: En el seu llibre Inteligencia empresarial (Plataforma, 2015) sosté que la capacitat d’anticipació i de reacció són més importants que la de planificació.
R: És un concepte provocatiu. Al món de l’organització econòmica, la planificació s’ha sobrevalorat. Vivim en un món sorprenent. Des de l’etapa de la vida en què em trobo ara mateix, em permeto dir que m’he demostrat empíricament que, per damunt de tot, hem de saber cap on anem. Schopenhauer diu que no hi ha cap vent favorable per a qui no sap a quin port es dirigeix.
P: Conèixer el teu nord. La portada del llibre és una brúixola.
R: Has de saber cap on vas. A partir d’aquí, has de fer-te un full de ruta, has de saber com penses avançar i quins són els teus marges. Però la realitat demostra que t’has de preparar per reaccionar davant de les dificultats. Si tens una planificació molt rígida, els obstacles es poden convertir en murs insalvables.
Primar la reacció a la planificació i pensar a llarg termini
“Imagini’s que parteix d’un punt i vol arribar a un altre. Escull o divisa la direcció que ha de seguir. Es posa uns marges, els valors, entre els quals es mourà. No sap els quilòmetres que farà cada dia, però sap cap on va. Es proposarà fer camí llarg, es bellugarà a llarg termini.
No crec que, quan porti navegats cent metres, si algú ve i li diu: ‘escolti, li compro el vaixell’, se l’hagi de vendre —si hi creu—, encara que li facin una bona oferta. Un no pot pensar d’aquesta manera. Potser només completes una etapa, però quan surts no pots pensar que el recorregut serà curt. Fins i tot aquells que volen fer valor a curt termini, obtindran més valor si pensen a llarg termini”.
S’han escrit moltes coses de la vida personal i professional de Salvador Alemany. Ha estat president del Consell Social de la Universitat de Barcelona, del Consell Assessor per a la Reactivació Econòmica i el Creixement de la Generalitat de Catalunya (CAREC), del Cercle d’Economia, de Creu Roja a Barcelona i de la Secció de Bàsquet del Futbol Club Barcelona. És president d’Abertis, de la Fundació Abertis, de Saba, patró de la Fundació Bancària “la Caixa” i vicepresident del Patronat de l’Institut Guttmann. Des del mes passat, també és president del Patronat de la Fundació del Liceu.
P: Busca nous reptes?
R: Si fa un any m’haguessin dit que m’anava a posar amb això del Liceu, no m’ho hagués cregut. És un repte difícil, però molt atractiu. Em costa molt fugir dels reptes. El Liceu ha de mantenir l’excel·lència i ha d’augmentar l’accessibilitat. També ha d’aconseguir l’estabilitat econòmica i financera. Res d’això està garantit sense treball. Però al Liceu hi ha un bon equip i un producte prestigiós.
P: Li queda alguna cosa a fer?
R: Tinc una edat en què he de ser raonable. No em queden massa més tecles per tocar, ni tinc l’energia per fer-ho. Però això no ho puc programar, només puc reaccionar.
P: Té alguna fórmula?
R: Procuro mantenir l’equilibri de les meves responsabilitats. La meva vida es fonamenta en quatre pilars: la família, la meva professió, l’oci i el voluntariat, amb el qual he tractat de tornar a la societat allò que ella m’ha donat. Funciono amb una lògica de compartiments estancs. Ara estic dedicant el meu temps a aquesta entrevista i no faig res més. Fora pot haver-hi problemes, però jo estic aquí, al cent per cent. Hi ha persones a les quals els problemes no els abandonen en cap moment. D’altra banda, en les activitats en què he participat de forma voluntària, m’he proposat acomplir només una etapa. A excepció del Barça, mai m’he plantejat repetir un mandat. Si un s’instal·la en aquests càrrecs, la institució no progressa. El meu repte sempre ha estat fer un sprint en la meva etapa i deixar-ho millor per al següent. Això m’ha donat plenitud i m’ha permès transferir coneixement d’un àmbit a un altre.
P: Inteligencia empresarial és de gener del 2015. Si ara pogués afegir un nou capítol, sobre què tractaria?
R: Un llibre com aquest és un continu. És un flux, una conversa. Podríem seguir parlant i continuar escrivint-lo. Però si em fes escollir, ara escolliria parlar de futur, em plantejaria mirar endavant des de la consciència pròpia. Partiria d’una base: allò que és imaginable, és possible.
P: Des del 2015, algunes coses han canviat. Hi ha un nou govern a Espanya, a Catalunya, als Estats Units. Aviat, també a Itàlia i a França. Hi ha guerres que no s’acaben i guerres que comencen. Com afecta tot això a les organitzacions?
R: Alguns fets ens poden afectar a curt termini i d’altres poden provocar transformacions més globals. Però les previsions macroeconòmiques i el panorama sociopolític no són com un part meteorològic per a les organitzacions. No podem ignorar aquests moviments, els hem d’analitzar i valorar, però depenem de nosaltres mateixos, de com ens adaptem als canvis.
P: Hi ha motius, o no, per l’optimisme actualment, però és evident que moltes persones han vist afectada la seva qualitat de vida, hi ha treballadors pobres. A les organitzacions els ha faltat més imaginació?
R: En termes sumatoris, és evident que els resultats en termes d’ocupació, per exemple, han sigut molt negatius. Si més no, a curt termini. Hi ha hagut empreses que han fet el que havien de fer. D’altres, haurien pogut fer més. Algunes han reaccionat amb resiliència, d’altres, han abandonat aviat. Però no es pot acusar el conjunt de l’empresariat ni al conjunt de la societat, estic segur que tothom ha fet el que ha pogut. Què hem de fer ara? Analitzar millor què pot passar, preparar-nos per a les dificultats, tractar de tenir un comportament coherent amb el nostre nord.
P: Fa uns mesos vaig llegir una novel·la gràfica on li deien al protagonista: “som allò que ens expliquem”. Què s’explica vostè, a hores d’ara?
R: Jo escric el meu relat d’acord amb les meves expectatives i els recursos que tinc. A partir d’aquí, tracto d’aprofitar l’espai útil que pugui tenir de vida, tot tenint cura dels meus quatre pilars. Miro endavant. El meu relat de futur és calcular les forces i veure què no hauria de deixar de fer.
P: Isidre Fainé li va dir una vegada que vostè té vocació de periodista.
R: Sí, perquè m’agrada escriure.
P: Quina pregunta es faria?
R: Jo em preguntaria fins a quin punt m’identifico amb la història que s’ha construït al meu voltant, fins a quin punt el meu relat coincideix amb el relat que s’ha construït de mi. Hi ha hagut coses a les quals se’ls ha donat molta importància i que per a mi han sigut irrellevants. La història que viu una persona pot resultar diferent de la història que el món li recull. Li poso un exemple: ha enumerat alguns dels càrrecs que he exercit. He estat president de Creu Roja a Barcelona, sí, però, què va significar per a mi? Doncs crear una empresa de transport sanitari a Catalunya que va salvar 350 llocs de treball, la creació de llocs d’atenció per atendre a persones afectades per drogoaddicció en barris marginals. I què es diu en la meva biografia? Que vaig ser president, i això és anecdòtic. La història valuosa és la interior, la viscuda, la que m’ha apropat una mica a la plenitud.
P: La seva és la primera d’una sèrie d’entrevistes que publicarem des del portal de la Fundació Factor Humà. Quina pregunta li faria al proper entrevistat?
R: Començaria pel final. Li preguntaria: Què s’explica vostè? Quin és el seu relat? Per continuar parlant d’una persona, és important conèixer quin relat s’explica d’ell mateix. Contrasti el que li expliquin d’una persona amb allò que la persona pensa d’un mateix. Si m’hagués deixat escollir, hauria començat per aquí.
Salvador Alemany va néixer a Barcelona l’any 1944. És membre del Consell Assessor de la Fundació Factor Humà des de la seva creació i del Jurat del Premi Factor Humà Mercè Sala. Assegura que a la Mercè l’unia, sobretot, “una actitud”. Allò que més li interessa de les persones és el relat que es construeixen d’elles mateixes. Busca la plenitud en l’equilibri dels seus “quatre pilars”: la família, la vida professional, l’activitat social i institucional i l’oci. Prioritza la capacitat de reacció per damunt de l’anticipació, i assegura que “qui no sap on va, mai arribarà a port”.
Pregunta: Vostè tenia una bona relació amb Mercè Sala. A banda de la seva formació d’economistes, què més els unia?
Resposta: A la Mercè i a mi ens unia, sobretot, una actitud. Quan el 1991 es va convertir en presidenta de Renfe, va demostrar la seva voluntat de fer front a reptes complicats. Aquesta actitud va marcar la seva vida professional, política i personal. Crec que jo també m’he mostrat sempre disposat a assumir reptes difícils.
P: El Premi Factor Humà Mercè Sala busca distingir organitzacions que es guiïn per quatre valors: tracte humà, innovació, pragmatisme i visió global. Quina és la millor combinació d’aquests valors? N’afegiria algun altre?
R: Els valors associats al Premi són fruit d’un llarg treball fet a consciència. No els canviaria. Tampoc no n’afegiria cap. La combinació d’aquests valors ha de traduir-se en una visió positiva i assertiva de la vida, una síntesi en la qual es basa també la mateixa Fundació Factor Humà.
P: Què li aporta el seu rol al Consell Assessor de la Fundació?
R: Qualsevol reunió de persones intel·ligents que comparteixin uns valors en un àmbit com el nostre, diguem-ne, tan humanista, és enriquidor. L’equip de la Fundació i els seus socis posen sobre la taula idees que permeten un debat propi d’un think tank.
P: Vetlla pel llegat de la Mercè Sala?
R: La Mercè representa els valors essencials que guien la Fundació, però ja fa temps que la Fundació vola sola. Les noves circumstàncies presenten nous reptes i noves situacions, i l’Anna Fornés ha aconseguit reunir al Consell Assessor persones a les quals paga la pena escoltar, tant per conèixer les seves opinions com per buscar feedback.
El Premi Factor Humà Mercè Sala 2016 va guardonar la multinacional catalana d’alimentació animal Affinity Petcare. En la presentació de l’acte de lliurament a la premsa, es va fer públic una anàlisi que assegurava que “la rendibilitat d'una empresa es pot arribar a disparar fins a un 100% quan els treballadors estan compromesos”.
P: Quins aspectes considera que no pot passar per alt una organització que aposti pel compromís?
R: Un dels objectius de qualsevol empresa ha de ser generar riquesa. Si no, no serà sostenible. Ara bé, no ha de ser una màquina de guanyar diners: ha de ser un projecte comú d’un grup de persones que identifiqui una forma de ser útils a la societat i que, a més, els atorgui un retorn que els permeti desenvolupar la seva vida i retribuir els seus inversors. Res d’això no es pot aconseguir si no ens identifiquem amb la visió, la missió i els valors que emprem per servir a la societat. Ha d’haver consens.
P: Vostè parla de compromís recíproc i d’un factor indispensable: la confiança.
R: Si hi ha consens, resultarà més fàcil que tots els implicats es comprometin. I com s’aconsegueix el compromís? Amb una bona gestió i amb una bona intel·ligència emocional, això per descomptat. Però també amb confiança, dels treballadors cap a l’empresa i a la inversa. I el concepte de confiança va lligat al de credibilitat: no es pot aconseguir el compromís dels treballadors a llarg termini si no hi ha compromís per part dels dirigents d’una empresa.
Abans de la crisi que es va desencadenar l’any 2008, les organitzacions lliuraven una guerra pel talent. Al mateix temps, però, una gran part dels professionals de la gestió de persones es queixava de la seva escassa o inexistent presència als comitès de direcció. Els responsables dels Recursos Humans han carregat amb una gran responsabilitat aquests darrers anys amb la reorganització que hi ha hagut a moltes empreses: algunes han desaparegut, d’altres han reduït plantilles o han canviat la seva activitat. Tanmateix, des de l’any passat, es percep una lleugera millora de la situació.
P: Creu que hi ha motius per a l’optimisme?
R: La macroeconomia té un valor relatiu en l’àmbit del factor humà. Malgrat la millora de l’economia, una persona pot perdre el seu lloc de treball. En canvi, fins i tot en els moments que hem viscut, hi ha hagut persones que han agafat l’ascensor social, encara que d’ascensors hi ha ben pocs. Hi ha sectors, empreses i persones a les quals els va mitjanament bé i d’altres a les quals els va malament. Dit això, des del punt de vista estadístic i macroeconòmic, sí que podríem afirmar que la situació millora, però és molt asimètrica.
P: Com fer front a la revifada econòmica és un tema recurrent en les trobades professionals de l’àmbit del factor humà.
R: Hem d’estar preparats per si la possible revifada econòmica no dona lloc a una situació diferent o millor de l’actual o de la d’abans de la crisi. Amb revifada o sense, un ha d’establir les seves expectatives i no dependre de les dels altres o de les previsions macroeconòmiques. Cal analitzar permanentment les expectatives i preparar-se per reaccionar. Evidentment, però, els responsables dels Recursos Humans són una peça clau per construir el relat, per preparar els membres d’una organització per a la lectura que la companyia faci del seu futur.
P: Com es podria millorar el compromís dels Màxims Representants d’una organització en l’àmbit de la gestió de persones?
R: No tinc una resposta clara a aquesta pregunta. Entenc que els primers executius d’una empresa ho haurien de sentir de manera natural, però crec que hi ha dos factors que hi podrien influir. D’una banda, els professionals dels Recursos Humans han de ser capaços d’explicar per què la implicació del Màxim Representant és important per al bon funcionament de l’empresa. De l’altra, el prestigi i la credibilitat de les entitats que, com la Fundació Factor Humà, fomentin aquest compromís.
P: En el seu llibre Inteligencia empresarial (Plataforma, 2015) sosté que la capacitat d’anticipació i de reacció són més importants que la de planificació.
R: És un concepte provocatiu. Al món de l’organització econòmica, la planificació s’ha sobrevalorat. Vivim en un món sorprenent. Des de l’etapa de la vida en què em trobo ara mateix, em permeto dir que m’he demostrat empíricament que, per damunt de tot, hem de saber cap on anem. Schopenhauer diu que no hi ha cap vent favorable per a qui no sap a quin port es dirigeix.
P: Conèixer el teu nord. La portada del llibre és una brúixola.
R: Has de saber cap on vas. A partir d’aquí, has de fer-te un full de ruta, has de saber com penses avançar i quins són els teus marges. Però la realitat demostra que t’has de preparar per reaccionar davant de les dificultats. Si tens una planificació molt rígida, els obstacles es poden convertir en murs insalvables.
Primar la reacció a la planificació i pensar a llarg termini
“Imagini’s que parteix d’un punt i vol arribar a un altre. Escull o divisa la direcció que ha de seguir. Es posa uns marges, els valors, entre els quals es mourà. No sap els quilòmetres que farà cada dia, però sap cap on va. Es proposarà fer camí llarg, es bellugarà a llarg termini.
No crec que, quan porti navegats cent metres, si algú ve i li diu: ‘escolti, li compro el vaixell’, se l’hagi de vendre —si hi creu—, encara que li facin una bona oferta. Un no pot pensar d’aquesta manera. Potser només completes una etapa, però quan surts no pots pensar que el recorregut serà curt. Fins i tot aquells que volen fer valor a curt termini, obtindran més valor si pensen a llarg termini”.
S’han escrit moltes coses de la vida personal i professional de Salvador Alemany. Ha estat president del Consell Social de la Universitat de Barcelona, del Consell Assessor per a la Reactivació Econòmica i el Creixement de la Generalitat de Catalunya (CAREC), del Cercle d’Economia, de Creu Roja a Barcelona i de la Secció de Bàsquet del Futbol Club Barcelona. És president d’Abertis, de la Fundació Abertis, de Saba, patró de la Fundació Bancària “la Caixa” i vicepresident del Patronat de l’Institut Guttmann. Des del mes passat, també és president del Patronat de la Fundació del Liceu.
P: Busca nous reptes?
R: Si fa un any m’haguessin dit que m’anava a posar amb això del Liceu, no m’ho hagués cregut. És un repte difícil, però molt atractiu. Em costa molt fugir dels reptes. El Liceu ha de mantenir l’excel·lència i ha d’augmentar l’accessibilitat. També ha d’aconseguir l’estabilitat econòmica i financera. Res d’això està garantit sense treball. Però al Liceu hi ha un bon equip i un producte prestigiós.
P: Li queda alguna cosa a fer?
R: Tinc una edat en què he de ser raonable. No em queden massa més tecles per tocar, ni tinc l’energia per fer-ho. Però això no ho puc programar, només puc reaccionar.
P: Té alguna fórmula?
R: Procuro mantenir l’equilibri de les meves responsabilitats. La meva vida es fonamenta en quatre pilars: la família, la meva professió, l’oci i el voluntariat, amb el qual he tractat de tornar a la societat allò que ella m’ha donat. Funciono amb una lògica de compartiments estancs. Ara estic dedicant el meu temps a aquesta entrevista i no faig res més. Fora pot haver-hi problemes, però jo estic aquí, al cent per cent. Hi ha persones a les quals els problemes no els abandonen en cap moment. D’altra banda, en les activitats en què he participat de forma voluntària, m’he proposat acomplir només una etapa. A excepció del Barça, mai m’he plantejat repetir un mandat. Si un s’instal·la en aquests càrrecs, la institució no progressa. El meu repte sempre ha estat fer un sprint en la meva etapa i deixar-ho millor per al següent. Això m’ha donat plenitud i m’ha permès transferir coneixement d’un àmbit a un altre.
P: Inteligencia empresarial és de gener del 2015. Si ara pogués afegir un nou capítol, sobre què tractaria?
R: Un llibre com aquest és un continu. És un flux, una conversa. Podríem seguir parlant i continuar escrivint-lo. Però si em fes escollir, ara escolliria parlar de futur, em plantejaria mirar endavant des de la consciència pròpia. Partiria d’una base: allò que és imaginable, és possible.
P: Des del 2015, algunes coses han canviat. Hi ha un nou govern a Espanya, a Catalunya, als Estats Units. Aviat, també a Itàlia i a França. Hi ha guerres que no s’acaben i guerres que comencen. Com afecta tot això a les organitzacions?
R: Alguns fets ens poden afectar a curt termini i d’altres poden provocar transformacions més globals. Però les previsions macroeconòmiques i el panorama sociopolític no són com un part meteorològic per a les organitzacions. No podem ignorar aquests moviments, els hem d’analitzar i valorar, però depenem de nosaltres mateixos, de com ens adaptem als canvis.
P: Hi ha motius, o no, per l’optimisme actualment, però és evident que moltes persones han vist afectada la seva qualitat de vida, hi ha treballadors pobres. A les organitzacions els ha faltat més imaginació?
R: En termes sumatoris, és evident que els resultats en termes d’ocupació, per exemple, han sigut molt negatius. Si més no, a curt termini. Hi ha hagut empreses que han fet el que havien de fer. D’altres, haurien pogut fer més. Algunes han reaccionat amb resiliència, d’altres, han abandonat aviat. Però no es pot acusar el conjunt de l’empresariat ni al conjunt de la societat, estic segur que tothom ha fet el que ha pogut. Què hem de fer ara? Analitzar millor què pot passar, preparar-nos per a les dificultats, tractar de tenir un comportament coherent amb el nostre nord.
P: Fa uns mesos vaig llegir una novel·la gràfica on li deien al protagonista: “som allò que ens expliquem”. Què s’explica vostè, a hores d’ara?
R: Jo escric el meu relat d’acord amb les meves expectatives i els recursos que tinc. A partir d’aquí, tracto d’aprofitar l’espai útil que pugui tenir de vida, tot tenint cura dels meus quatre pilars. Miro endavant. El meu relat de futur és calcular les forces i veure què no hauria de deixar de fer.
P: Isidre Fainé li va dir una vegada que vostè té vocació de periodista.
R: Sí, perquè m’agrada escriure.
P: Quina pregunta es faria?
R: Jo em preguntaria fins a quin punt m’identifico amb la història que s’ha construït al meu voltant, fins a quin punt el meu relat coincideix amb el relat que s’ha construït de mi. Hi ha hagut coses a les quals se’ls ha donat molta importància i que per a mi han sigut irrellevants. La història que viu una persona pot resultar diferent de la història que el món li recull. Li poso un exemple: ha enumerat alguns dels càrrecs que he exercit. He estat president de Creu Roja a Barcelona, sí, però, què va significar per a mi? Doncs crear una empresa de transport sanitari a Catalunya que va salvar 350 llocs de treball, la creació de llocs d’atenció per atendre a persones afectades per drogoaddicció en barris marginals. I què es diu en la meva biografia? Que vaig ser president, i això és anecdòtic. La història valuosa és la interior, la viscuda, la que m’ha apropat una mica a la plenitud.
P: La seva és la primera d’una sèrie d’entrevistes que publicarem des del portal de la Fundació Factor Humà. Quina pregunta li faria al proper entrevistat?
R: Començaria pel final. Li preguntaria: Què s’explica vostè? Quin és el seu relat? Per continuar parlant d’una persona, és important conèixer quin relat s’explica d’ell mateix. Contrasti el que li expliquin d’una persona amb allò que la persona pensa d’un mateix. Si m’hagués deixat escollir, hauria començat per aquí.