La Fundació ha colaborado con La Vanguardia en un artículo que sostiene que el aumento de la edad media de las plantillas exige un replanteamiento del papel de los séniors en la empresa. Han colaborado en su elaboración Pau Juste, Vicegerente de Recursos Humanos de la UPF; Laura Rosillo, consultora en creación de comunidades y redes internas; y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.
Un punto de partida. Hoy, en España, los mayores de 50 años superan en 6 millones a los menores de 25. El referente inmediato es el incierto futuro de las pensiones. Pero hay mucho más. “Vemos con preocupación desde hace muchos años que las empresas no dan la importancia que tiene el progresivo envejecimiento de las plantillas. En el 2005 empezamos desde la Fundació a lanzar el grito de alerta sobre el trabajo de los séniors. Este es un tema de alcance mundial. Reconozco que puede parecer poco glamuroso, pero cada vez afecta a más gente y a más empresas. Lo cierto es que en Europa vamos más atrasados en este punto que en Estados Unidos, y sobre todo, que en Canadá y Australia”, dice de entrada Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà.
Es innegable que los avances en la sanidad hacen que hoy “duremos” más. Los 70 de hoy son como los 60 de hace una generación y se está jubilando a gente con 56-57 años en plenas condiciones y con experiencia. Un despilfarro. “Estamos en el momento de repensar que se hace con la gente mayor de 50 años dentro de la organización. Hasta ahora los 50 han sido la puerta de salida. Hoy debemos pensar cómo aprovechamos un conocimiento que tendremos dentro de casa hasta los 70 años. Obviamente, han de asumir un papel diferente y se debe reorientar la responsabilidad de estas personas”, apunta Pau Juste, vicegerente de recursos humanos de la UPF.
Hay que gestionar la edad. Y no es fácil, porque de ser carne de prejubilación hace unos años, los mayores de 50 cambian el papel a jugar por delante. El cambio ha sido brusco y todavía no está asumido en general. Para Laura Rosillo, consultora en creación de comunidades y redes internas, con un extenso currículo en este mundo, cita un ejemplo bien sencillo. “¿En quien pensamos cuando hablamos de conciliación? En mujer de 35 años con hijo de 2 o 3. ¿Quien piensa en el mayor de 50 con padres dependientes, sin vida social tras una vida de trabajo? La conciliación es mucho más que un hijo pequeño, pero no se tiene en cuenta”.
Fundamentalmente, el trabajo del senior debería ser el de transmisor de la cultura de la empresa, de los valores... a los jóvenes. Rosillo pone otro ejemplo. “Las reestructuraciones de estos años han hecho perder el compromiso de mucha gente con su organización. El senior tiene un papel que jugar aquí, actuando de puente si es preciso, para reconstruir el compromiso”. “Es cierto, corrobora Juste,y se debe hacer a tiempo. Si se extiende el mal ambiente y se empieza a hablar mal de la gente, la desvinculación de los más nuevos es inmediata. Y eso ¡hay que impedirlo!”.
Hoy son dos los modelos que se están empleando con las personas de este segmento, cuenta Laura Rosillo. Uno es el de cambiar la nómina por la factura. Se hace autónomo y sigue haciendo su trabajo desde otro lugar. La empresa rebaja la masa salarial y el sigue cobrando lo mismo. Es una solución win-win. El segundo modelo es el de reestructurar la organización. Venimos de una estructura piramidal. Una persona ocupa una posición y está muchos años en la misma silla con la misma función. “Se le debe cambiar de sitio y colocarle en un proyecto. “Debe acostumbrarse a ello. Tanto puede estar coordinando a un equipo para un proyecto como, cuando acaba, ser técnico sin responsabilidad en otro. Es otra de las soluciones”.
Este cambio y aceptación de nuevas situaciones no siempre resulta fácil de llevaracabo. Juste explica su caso. “En la UPF, el 60% de la plantilla son administrativos, cuando nuestras necesidades son de personal técnico, pero no podemos contratar a nadie. Mediante programas de transmisión de conocimiento está en marcha una reorientación de los perfiles profesionales. Los administrativos deberán tomar más responsabilidad en el ámbito técnico y mejorar su conocimiento, y en esa transmisión están los senior. Este transformación conlleva un interés mutuo para la organización y para el trabajador”.
Excesivos prejuicios con la edad
El envejecimiento de las plantillas corre paraleloa falsos planteamientos, fruto, en muchas ocasiones, de los prejuicios. Pero ahí están y cuentan a la hora de tomar decisiones. Laura Rosillo, Pau Juste y Anna Fornés le dan vueltas al asunto y citan algunos “lugares comunes”. Empiezan recordando a los que dicen que a una cierta edad ya no se puede aprender. “Es falso”, dicen. “El cerebro es plástico y está preparado para adaptarse a cualquier situación que le permita sobrevivir”. Luego viene lo de “no pueden cambiar”. En parte, aceptan que es cierto. “Si alguien ha triunfado trabajando de una manera, difícilmente querrá cambiar”. Pero no todo el mundo es así. “Se equivoca quien piensa que se hacen las cosas de forma preconcebida y no hay adaptación al cambio posible. Lo acabamos de comentar en la anterior cuestión”. Otra de las acusaciones es la de que tienen menos energía. “Yerra quien piensa así. La energía proviene de la ilusión y la motivación. Es cierto que hay enfermedades crónicas con la edad que, por ejemplo, no permiten estar 8 horas seguidas de pie... pero no es algo general”. Y luego está la digitalización. Toma la palabra Rosillo. “Doy clases en la UPF en el master de marketing digital y puedo decir que los mayores no son peores, es un prejuicio absurdo”. En este sentido, Anna Fornés apunta la importancia del mentoring inverso. “El mentor es el joven que ayuda a superar problemas digitales al senior. Pero indirectamente, es el senior quien le hace partícipe de los valores de la organización. Es un sistema que funciona bien”. Y Juste concluye con las dicotomías tradicionales que se plantean, flexibilidad e inmovilismo; compromiso y evasión... “Todo lo que se plantea en términos de dicotomía en relación a la edad es una oportunidad que aprovechar para hacer un relevo intergeneracional tranquilo”
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Un punto de partida. Hoy, en España, los mayores de 50 años superan en 6 millones a los menores de 25. El referente inmediato es el incierto futuro de las pensiones. Pero hay mucho más. “Vemos con preocupación desde hace muchos años que las empresas no dan la importancia que tiene el progresivo envejecimiento de las plantillas. En el 2005 empezamos desde la Fundació a lanzar el grito de alerta sobre el trabajo de los séniors. Este es un tema de alcance mundial. Reconozco que puede parecer poco glamuroso, pero cada vez afecta a más gente y a más empresas. Lo cierto es que en Europa vamos más atrasados en este punto que en Estados Unidos, y sobre todo, que en Canadá y Australia”, dice de entrada Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà.
Es innegable que los avances en la sanidad hacen que hoy “duremos” más. Los 70 de hoy son como los 60 de hace una generación y se está jubilando a gente con 56-57 años en plenas condiciones y con experiencia. Un despilfarro. “Estamos en el momento de repensar que se hace con la gente mayor de 50 años dentro de la organización. Hasta ahora los 50 han sido la puerta de salida. Hoy debemos pensar cómo aprovechamos un conocimiento que tendremos dentro de casa hasta los 70 años. Obviamente, han de asumir un papel diferente y se debe reorientar la responsabilidad de estas personas”, apunta Pau Juste, vicegerente de recursos humanos de la UPF.
Hay que gestionar la edad. Y no es fácil, porque de ser carne de prejubilación hace unos años, los mayores de 50 cambian el papel a jugar por delante. El cambio ha sido brusco y todavía no está asumido en general. Para Laura Rosillo, consultora en creación de comunidades y redes internas, con un extenso currículo en este mundo, cita un ejemplo bien sencillo. “¿En quien pensamos cuando hablamos de conciliación? En mujer de 35 años con hijo de 2 o 3. ¿Quien piensa en el mayor de 50 con padres dependientes, sin vida social tras una vida de trabajo? La conciliación es mucho más que un hijo pequeño, pero no se tiene en cuenta”.
Fundamentalmente, el trabajo del senior debería ser el de transmisor de la cultura de la empresa, de los valores... a los jóvenes. Rosillo pone otro ejemplo. “Las reestructuraciones de estos años han hecho perder el compromiso de mucha gente con su organización. El senior tiene un papel que jugar aquí, actuando de puente si es preciso, para reconstruir el compromiso”. “Es cierto, corrobora Juste,y se debe hacer a tiempo. Si se extiende el mal ambiente y se empieza a hablar mal de la gente, la desvinculación de los más nuevos es inmediata. Y eso ¡hay que impedirlo!”.
Hoy son dos los modelos que se están empleando con las personas de este segmento, cuenta Laura Rosillo. Uno es el de cambiar la nómina por la factura. Se hace autónomo y sigue haciendo su trabajo desde otro lugar. La empresa rebaja la masa salarial y el sigue cobrando lo mismo. Es una solución win-win. El segundo modelo es el de reestructurar la organización. Venimos de una estructura piramidal. Una persona ocupa una posición y está muchos años en la misma silla con la misma función. “Se le debe cambiar de sitio y colocarle en un proyecto. “Debe acostumbrarse a ello. Tanto puede estar coordinando a un equipo para un proyecto como, cuando acaba, ser técnico sin responsabilidad en otro. Es otra de las soluciones”.
Este cambio y aceptación de nuevas situaciones no siempre resulta fácil de llevaracabo. Juste explica su caso. “En la UPF, el 60% de la plantilla son administrativos, cuando nuestras necesidades son de personal técnico, pero no podemos contratar a nadie. Mediante programas de transmisión de conocimiento está en marcha una reorientación de los perfiles profesionales. Los administrativos deberán tomar más responsabilidad en el ámbito técnico y mejorar su conocimiento, y en esa transmisión están los senior. Este transformación conlleva un interés mutuo para la organización y para el trabajador”.
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