La lógica de la economía digital (lo que se ha llamado digitalización), que ha cambiado en los últimos años el proceso de funcionamiento de múltiples industrias y servicios, también está llegando a otros sectores, en principio, más apartados. Ante este hecho, la pregunta que podríamos formularnos es la siguiente: ¿podríamos estar también en el sector de la formación delante de este proceso? Creo que sí. Veámoslo.
Hace ahora un año, cuando pretendíamos mejorar uno de los programas de formación más importantes con los que trabajamos, concretamente la formación directiva, nos encontramos con una serie de variables que no habíamos previsto y que nos hizo caer en la cuenta que, posiblemente, la renovación de la formación hoy ya no pasa solamente por mejorar, sino que pasa por transformarla completamente. Más abajo expondré la experiencia aludida, pero ahora ya avanzo que la lógica de la economía digital (lo que se ha llamado digitalización), que ha cambiado en los últimos años el proceso de funcionamiento de múltiples industrias y servicios, también está llegando a otros sectores, en principio, más apartados. Todos recordamos los casos de la profunda transformación de la industria musical (del vinilo al Spotify), del cine y de la televisión (de uno o dos canales únicos, a Netflix, por ejemplo) y, más recientemente, del sector bancario con los servicios multicanal que ahora ofrece. En todos estos sectores aludidos se da una variable común: han ido progresivamente sustituyendo los productos tradicionales por algún tipo de servicio.
Ante este hecho la pregunta que podríamos formularnos es la siguiente: ¿podríamos estar también en el sector de la formación delante de este proceso? Creo que sí. Veámoslo.
Habitualmente se dan dos elementos que identifican dicha transición (que ya se conoce por su traducción literal del inglés: servicitación). Por un lado, un proceso inicial de sustitución del producto obsoleto (en el caso de la formación desde hace años ya lo hemos iniciado) y se vienen sustituyendo las prácticas tradicionales por otras basadas en oferta sobre plataformas digitales, aprendizaje social y entre pares, etc.; y, por otro, un proceso de transformación que modifica todo lo anterior, y que a mi juicio, aún no hemos iniciado.
Por ello, muchos de los responsables de formación afirmarían, contundentemente, que el proceso de sustitución ha llegado pero no el de transformación. Lógicamente, la sustitución es más fácil ya que viene empujada por las exigencias de los usuarios, pero la transformación supone grandes dosis de imaginación y de innovación, que en muchos casos no es obvia.
A continuación relato la experiencia fallida en la renovación de la formación directiva que nos dio pistas para profundizar en la transformación de la formación.
Reenfocar la formación: de producto a servicio
Hace unos años, tras múltiples y fallidos intentos de diseñar un programa de formación directiva, nos propusimos realizar una investigación más exhaustiva mejorando el proceso de detección de necesidades clásico. No estábamos satisfechos con los resultados que mostraba la detección de necesidades tradicional, ya que, al final del proceso, las nuevas acciones propuestas siempre acababan con una leve mejora, pero seguían sin ser una fórmula de éxito. La variación introducida acababa convirtiéndose, otra vez, en un catálogo de cursos y conferencias en aula… a los que el personal directivo, una vez inscrito, no asistía; o si asistía era con un bajo nivel de implicación.
¿Qué estaba pasando? Sencillamente el diseño del programa formativo no era el más acertado. Tal y como lo habíamos organizado, la formación detraía tiempo del trabajo diario y, por excelente que fuera, no compensaba lo suficiente como para salir del trabajo. ¿Qué aprendimos de esta experiencia fallida? Entre otras cosas que la programación clásica ya no les aportaba valor para resolver sus problemas reales de dirección y gestión.
Y, además, se daba otra paradoja: en la práctica eran personas muy eficientes y que en entornos muy complejos y de alta exigencia gestionaban de forma excelente. Con lo cual, la pregunta era obligada: ¿cómo lo hacían para estar al día y seguir aprendiendo sin asistir a esos espacios específicos que les programábamos? Después de diferentes entrevistas en profundidad a una muestra representativa de ellos nos dimos cuenta de que el ecosistema de aprendizaje había cambiado. Apuntaban a estos factores:
Aprendemos y mejoramos haciendo nuestro trabajo, recurrimos a múltiples recursos de Internet de forma cotidiana y, además, nos comunicamos con nuestros pares (redes personales) en caso de dudas adicionales.
Lo que nos estaban diciendo venía a ser una mezcla de learning by doing, aprendizaje social en redes y aprendizaje informal.
Ante esta evidencia nos vimos interpelados a redefinir aquello que les ofrecíamos y repensar qué era lo que ahora necesitaban y cómo podríamos ayudarles. Era, precisamente -ahora visto en perspectiva-, pasar de producto a servicio.
Y su concreción última modificaba radicalmente nuestra práctica tradicional como Departamento de Formación, y nos llevaba a estas otras acciones:
- Mejora de las arquitecturas de circulación del conocimiento en la organización (creación, difusión, distribución, etc.).
- Asesoramiento personalizado en el uso de internet como canal formativo mejorándolo a través, por ejemplo, de formación y guía en la confección de PLEs (entornos personales de aprendizaje).
- Configuración de repositorios de información actualizada utilizando filtradores (curadores) formados en esta disciplina.
- Habilitación de espacios de intercambio, en temáticas de interés sectorial, de fácil acceso y bajo compromiso de permanencia (tipo: me sirvo sólo cuando lo necesito).
Y, más específicamente, servicios aún más especializados:
- Servicios de contenidos de aprendizaje a la carta, curados y multicanal. Siempre disponibles y actualizados.
- Espacios de atención al aprendiente. Con servicios de orientación, guía y consejo.
- Nuevos servicios de valor como los siguientes:
- Acciones de coaching para potenciar aspectos de talento mostrado y con gran potencial.
- Servicio de biblioteca y centro de documentación personalizado.
- Servicio de grabación, edición y difusión de vídeos de aprendizaje (buenas prácticas) de aquellos empleados.
Y, finalmente, ¿qué podemos extraer como conclusión de todo ello? Destacamos dos ideas:
- La crisis de la intermediación ha llegado a los Departamentos de Formación y su mantenimiento pasa por la reinvención.
- Los alumnos toman el control de su aprendizaje y, para ser relevantes en esta nueva época, la formación ha de acompañar este proceso ofreciendo servicios que lo hagan más cómodo y eficiente.
Si todo lo anterior fuera posible, estamos seguros de que tendríamos usuarios contentos, satisfechos y seguramente más dependientes ahora de nuestros servicios y, como decía Genís Roca, en algunos casos, incluso felices, emocionados y agradecidos.
Reseña biográfica de Jesús Martínez Marín
Licenciado en Psicología, Máster en Criminología y Ejecución Penal, Máster en Sociedad de la Información y el Conocimiento y Máster en Alta Función Directiva.
Desde 2006 es Responsable de Formación Directiva y Nuevos Programas Formativos del Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya.
Actualmente dirige la estrategia de gestión del conocimiento e innovación del Departament de Justícia para 14.000 empleados.
Es inspirador y Director del programa Compartim.
Desde su blog Trabajo Colaborativo, publica y comenta aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, formación y aprendizaje, gestión, innovación y liderazgo en las Administraciones Públicas.
Acaba de publicar en la Editorial UOC Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación
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La lógica de la economía digital (lo que se ha llamado digitalización), que ha cambiado en los últimos años el proceso de funcionamiento de múltiples industrias y servicios, también está llegando a otros sectores, en principio, más apartados. Ante este hecho, la pregunta que podríamos formularnos es la siguiente: ¿podríamos estar también en el sector de la formación delante de este proceso? Creo que sí. Veámoslo.
Hace ahora un año, cuando pretendíamos mejorar uno de los programas de formación más importantes con los que trabajamos, concretamente la formación directiva, nos encontramos con una serie de variables que no habíamos previsto y que nos hizo caer en la cuenta que, posiblemente, la renovación de la formación hoy ya no pasa solamente por mejorar, sino que pasa por transformarla completamente. Más abajo expondré la experiencia aludida, pero ahora ya avanzo que la lógica de la economía digital (lo que se ha llamado digitalización), que ha cambiado en los últimos años el proceso de funcionamiento de múltiples industrias y servicios, también está llegando a otros sectores, en principio, más apartados. Todos recordamos los casos de la profunda transformación de la industria musical (del vinilo al Spotify), del cine y de la televisión (de uno o dos canales únicos, a Netflix, por ejemplo) y, más recientemente, del sector bancario con los servicios multicanal que ahora ofrece. En todos estos sectores aludidos se da una variable común: han ido progresivamente sustituyendo los productos tradicionales por algún tipo de servicio.
Ante este hecho la pregunta que podríamos formularnos es la siguiente: ¿podríamos estar también en el sector de la formación delante de este proceso? Creo que sí. Veámoslo.
Habitualmente se dan dos elementos que identifican dicha transición (que ya se conoce por su traducción literal del inglés: servicitación). Por un lado, un proceso inicial de sustitución del producto obsoleto (en el caso de la formación desde hace años ya lo hemos iniciado) y se vienen sustituyendo las prácticas tradicionales por otras basadas en oferta sobre plataformas digitales, aprendizaje social y entre pares, etc.; y, por otro, un proceso de transformación que modifica todo lo anterior, y que a mi juicio, aún no hemos iniciado.
Por ello, muchos de los responsables de formación afirmarían, contundentemente, que el proceso de sustitución ha llegado pero no el de transformación. Lógicamente, la sustitución es más fácil ya que viene empujada por las exigencias de los usuarios, pero la transformación supone grandes dosis de imaginación y de innovación, que en muchos casos no es obvia.
A continuación relato la experiencia fallida en la renovación de la formación directiva que nos dio pistas para profundizar en la transformación de la formación.
Reenfocar la formación: de producto a servicio
Hace unos años, tras múltiples y fallidos intentos de diseñar un programa de formación directiva, nos propusimos realizar una investigación más exhaustiva mejorando el proceso de detección de necesidades clásico. No estábamos satisfechos con los resultados que mostraba la detección de necesidades tradicional, ya que, al final del proceso, las nuevas acciones propuestas siempre acababan con una leve mejora, pero seguían sin ser una fórmula de éxito. La variación introducida acababa convirtiéndose, otra vez, en un catálogo de cursos y conferencias en aula… a los que el personal directivo, una vez inscrito, no asistía; o si asistía era con un bajo nivel de implicación.
¿Qué estaba pasando? Sencillamente el diseño del programa formativo no era el más acertado. Tal y como lo habíamos organizado, la formación detraía tiempo del trabajo diario y, por excelente que fuera, no compensaba lo suficiente como para salir del trabajo. ¿Qué aprendimos de esta experiencia fallida? Entre otras cosas que la programación clásica ya no les aportaba valor para resolver sus problemas reales de dirección y gestión.
Y, además, se daba otra paradoja: en la práctica eran personas muy eficientes y que en entornos muy complejos y de alta exigencia gestionaban de forma excelente. Con lo cual, la pregunta era obligada: ¿cómo lo hacían para estar al día y seguir aprendiendo sin asistir a esos espacios específicos que les programábamos? Después de diferentes entrevistas en profundidad a una muestra representativa de ellos nos dimos cuenta de que el ecosistema de aprendizaje había cambiado. Apuntaban a estos factores:
Aprendemos y mejoramos haciendo nuestro trabajo, recurrimos a múltiples recursos de Internet de forma cotidiana y, además, nos comunicamos con nuestros pares (redes personales) en caso de dudas adicionales.
Lo que nos estaban diciendo venía a ser una mezcla de learning by doing, aprendizaje social en redes y aprendizaje informal.
Ante esta evidencia nos vimos interpelados a redefinir aquello que les ofrecíamos y repensar qué era lo que ahora necesitaban y cómo podríamos ayudarles. Era, precisamente -ahora visto en perspectiva-, pasar de producto a servicio.
Y su concreción última modificaba radicalmente nuestra práctica tradicional como Departamento de Formación, y nos llevaba a estas otras acciones:
- Mejora de las arquitecturas de circulación del conocimiento en la organización (creación, difusión, distribución, etc.).
- Asesoramiento personalizado en el uso de internet como canal formativo mejorándolo a través, por ejemplo, de formación y guía en la confección de PLEs (entornos personales de aprendizaje).
- Configuración de repositorios de información actualizada utilizando filtradores (curadores) formados en esta disciplina.
- Habilitación de espacios de intercambio, en temáticas de interés sectorial, de fácil acceso y bajo compromiso de permanencia (tipo: me sirvo sólo cuando lo necesito).
Y, más específicamente, servicios aún más especializados:
- Servicios de contenidos de aprendizaje a la carta, curados y multicanal. Siempre disponibles y actualizados.
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- Nuevos servicios de valor como los siguientes:
- Acciones de coaching para potenciar aspectos de talento mostrado y con gran potencial.
- Servicio de biblioteca y centro de documentación personalizado.
- Servicio de grabación, edición y difusión de vídeos de aprendizaje (buenas prácticas) de aquellos empleados.
Y, finalmente, ¿qué podemos extraer como conclusión de todo ello? Destacamos dos ideas:
- La crisis de la intermediación ha llegado a los Departamentos de Formación y su mantenimiento pasa por la reinvención.
- Los alumnos toman el control de su aprendizaje y, para ser relevantes en esta nueva época, la formación ha de acompañar este proceso ofreciendo servicios que lo hagan más cómodo y eficiente.
Si todo lo anterior fuera posible, estamos seguros de que tendríamos usuarios contentos, satisfechos y seguramente más dependientes ahora de nuestros servicios y, como decía Genís Roca, en algunos casos, incluso felices, emocionados y agradecidos.
Reseña biográfica de Jesús Martínez Marín
Licenciado en Psicología, Máster en Criminología y Ejecución Penal, Máster en Sociedad de la Información y el Conocimiento y Máster en Alta Función Directiva.
Desde 2006 es Responsable de Formación Directiva y Nuevos Programas Formativos del Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya.
Actualmente dirige la estrategia de gestión del conocimiento e innovación del Departament de Justícia para 14.000 empleados.
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