Posiblemente con más frecuencia de la necesaria, en los equipos de Personas escuchamos aquello de: “no nos hacen suficiente caso”, o bien, “no estáis completamente integrados en el core business del negocio”. Estas, entre otras frases, limitan nuestra capacidad de aportar valor a la estratégica y al propósito del negocio, sea cual fuere. Ante dicho escenario tan retador, nos encontramos con la oportunidad que nos facilitan el sistema de OKRs (objetivos y resultados clave en sus siglas en inglés).
El gran Carl Newport ya hace algunos años nos apuntaba como el célebre psicólogo Carl Jung, en su desafío intelectual contra Sigmund Freud, se recluía en su enorme torre en una zona boscosa a fin de poder anclarse en el trabajo profundo. En el contexto actual de VUCA a BANI y de BANI a…, posiblemente todas y todos requeriríamos poder focalizarnos en nuestras “torres” de trabajo profundo. Pero, al mismo tiempo, en aras de evitar todo ese esfuerzo constructivo podemos apalancarnos en marcos de trabajo ágiles a fin de poder traccionar nuestras estrategias de forma igualmente pertinente.
Y eso nos lleva a los OKRs. El sistema fue creado por Andy Grove, CEO de Intel, en la década de los 70 y popularizado a posteriori por John Doerr con su difusión en la “joven” Google a partir de 1999. Doerr en su obra “Mide lo que importa” nos requiere a focalizarnos en lo importante en unas unidades temporales definidas y en unos pocos resultados clave de alto impacto.
¿Qué pueden aportar los OKRs a la organización?
Primero de todo, más allá de los casos de éxito de la implantación de este sistema en empresas como Intel, Google, Youtube u otros, es un hecho que los OKRs han penetrado en el tejido y ADN de diversas organizaciones en múltiples sectores. Existen diferentes acciones que podemos realizar para favorecer un sistema de OKRs en nuestra compañía. La primera es focalizarnos en lo que realmente importa. Frecuentemente, la búsqueda de la excelencia en las tareas diarias limita los principales retos estratégicos y nos desfocaliza de los cambios fundamentales que afectan a nuestro negocio. Es esencial identificar cuáles son aquellos aspectos a los cuales debemos dedicar la mayor parte de nuestra atención. Pero esto no significa un éxito asegurado, ya que una de las claves de un buen sistema de OKRs (entre muchas otras) es compartir la información que obtenemos de forma transparente y realizar un seguimiento periódico adecuado. Por tanto y como casi siempre, ganar es cuestión de método.
La segunda aportación de los OKRs es la alineación de las personas a la estrategia. Un sistema de OKRs se articula en una estructura de árbol en la que los resultados claves del Comité de Dirección dan pie a los objetivos del equipo de Finanzas, por ejemplo. A continuación, podemos visualizar un ejemplo del aterrizaje de los OKRs:
Como se decía anteriormente, el segundo impacto es la capacidad de alinear. El tercero es la precisión de identificar los logros, poner foco y tangibilizar nuestra tracción. En demasiadas ocasiones una serie de intangibles en management nos llevan a escuchar aquello de: “no se puede medir”, “el talento es un intangible”, “esto es más cualitativo…”. Esto último es algo que en las organizaciones no nos podemos permitir. Por ello, identificar de forma precisa si he alcanzado mi objetivo es uno de los santos griales del management.
¿Qué pueden aportar concretamente los OKRs al Área de Personas?
Los tres impactos anteriores son comunes a toda nuestra organización. Al mismo tiempo, existen una serie de resultados que podemos tener como líderes de Personas:
- Facilitar método: informar, formar, implantar y evaluar el sistema de OKRs facilitando los carriles adecuados para desplegar un marco de trabajo que nos focaliza en lo que importa
- Identificar resultados clave: la definición de los resultados clave acredita la concreción de los intangibles y poder así asociar marcadores clave a nuestros objetivos aspiracionales.
- Dar foco: ni todo es importante ni cada día puede hundirse el mundo con las urgencias. Identificar aquello que aporta valor en este periodo temporal favorece el logro de objetivos.
- Eliminar mermas: ni todo, ni todo ahora. Focalizamos a los equipos de trabajo en sprints de un mínimo de tres meses y un máximo de 12 para cumplir los objetivos. El resto lo eliminamos de nuestro foco actual.
- Mejorar la calidad psicosocial: la carga mental de tener muchas cosas “en la cabeza” con jerarquías análogas, a veces con indicadores de proceso y no de impacto favorecen mayores niveles de stress. La identificación de lo que nos comprometemos a hacer y cómo lo medimos a priori es una excelente herramienta para combatir el estrés (obviamente, entre muchas otras).
A continuación, un ejemplo de aplicación a un Área de Personas en un contexto y unidad temporal determinados. Existen múltiples modelos para medir los logros de los resultados clave, en valores relativos es uno de ellos:
¿Cómo hacerlo atractivo?
Los grandes proyectos, incluso ideas, caen en saco roto por las dificultades de su implantación. Ante esto recuperamos la II Ley de los hábitos atómicos de James Clear: Hacerlo atractivo, sencillo. Un sistema efectivo de OKRs pasa por una serie de liturgias y eventos críticos de seguimiento a fin de poder velar por su correcta implantación. De esta forma será atractivo, con impacto y ágil para toda la organización. La retroalimentación del sistema debe realizarse en base a CFR: conversaciones regulares, feedback y reconocimiento a fin de poder tener un sistema de alto impacto.
Menos boleros y más método
Decía el bolero: “Ansiedad por tenerte en mis brazos” en los brazos no, pero tenemos demasiadas cosas en la cabeza, demasiadas exigencias, exceso de retos exógenos o endógenos. Ante esto, un sistema de OKRs nos puede ayudar a aliviar esa ansiedad que nos aleja del pensamiento profundo, de la estrategia y de los resultados de impacto. Así pues, el hecho de pivotar en nuestro sistema de dirección por objetivos y alineación de equipos en base a metas y marcadores clave nos facilitará enormemente la vida en nuestras organizaciones.
Finalmente, si lo logramos, construir una torre análoga a la que disponía Carl Jung para tener foco será más una opción de ocio que una necesidad profesional.
Posiblemente con más frecuencia de la necesaria, en los equipos de Personas escuchamos aquello de: “no nos hacen suficiente caso”, o bien, “no estáis completamente integrados en el core business del negocio”. Estas, entre otras frases, limitan nuestra capacidad de aportar valor a la estratégica y al propósito del negocio, sea cual fuere. Ante dicho escenario tan retador, nos encontramos con la oportunidad que nos facilitan el sistema de OKRs (objetivos y resultados clave en sus siglas en inglés).
El gran Carl Newport ya hace algunos años nos apuntaba como el célebre psicólogo Carl Jung, en su desafío intelectual contra Sigmund Freud, se recluía en su enorme torre en una zona boscosa a fin de poder anclarse en el trabajo profundo. En el contexto actual de VUCA a BANI y de BANI a…, posiblemente todas y todos requeriríamos poder focalizarnos en nuestras “torres” de trabajo profundo. Pero, al mismo tiempo, en aras de evitar todo ese esfuerzo constructivo podemos apalancarnos en marcos de trabajo ágiles a fin de poder traccionar nuestras estrategias de forma igualmente pertinente.
Y eso nos lleva a los OKRs. El sistema fue creado por Andy Grove, CEO de Intel, en la década de los 70 y popularizado a posteriori por John Doerr con su difusión en la “joven” Google a partir de 1999. Doerr en su obra “Mide lo que importa” nos requiere a focalizarnos en lo importante en unas unidades temporales definidas y en unos pocos resultados clave de alto impacto.
¿Qué pueden aportar los OKRs a la organización?
Primero de todo, más allá de los casos de éxito de la implantación de este sistema en empresas como Intel, Google, Youtube u otros, es un hecho que los OKRs han penetrado en el tejido y ADN de diversas organizaciones en múltiples sectores. Existen diferentes acciones que podemos realizar para favorecer un sistema de OKRs en nuestra compañía. La primera es focalizarnos en lo que realmente importa. Frecuentemente, la búsqueda de la excelencia en las tareas diarias limita los principales retos estratégicos y nos desfocaliza de los cambios fundamentales que afectan a nuestro negocio. Es esencial identificar cuáles son aquellos aspectos a los cuales debemos dedicar la mayor parte de nuestra atención. Pero esto no significa un éxito asegurado, ya que una de las claves de un buen sistema de OKRs (entre muchas otras) es compartir la información que obtenemos de forma transparente y realizar un seguimiento periódico adecuado. Por tanto y como casi siempre, ganar es cuestión de método.
La segunda aportación de los OKRs es la alineación de las personas a la estrategia. Un sistema de OKRs se articula en una estructura de árbol en la que los resultados claves del Comité de Dirección dan pie a los objetivos del equipo de Finanzas, por ejemplo. A continuación, podemos visualizar un ejemplo del aterrizaje de los OKRs:
Como se decía anteriormente, el segundo impacto es la capacidad de alinear. El tercero es la precisión de identificar los logros, poner foco y tangibilizar nuestra tracción. En demasiadas ocasiones una serie de intangibles en management nos llevan a escuchar aquello de: “no se puede medir”, “el talento es un intangible”, “esto es más cualitativo…”. Esto último es algo que en las organizaciones no nos podemos permitir. Por ello, identificar de forma precisa si he alcanzado mi objetivo es uno de los santos griales del management.
¿Qué pueden aportar concretamente los OKRs al Área de Personas?
Los tres impactos anteriores son comunes a toda nuestra organización. Al mismo tiempo, existen una serie de resultados que podemos tener como líderes de Personas:
- Facilitar método: informar, formar, implantar y evaluar el sistema de OKRs facilitando los carriles adecuados para desplegar un marco de trabajo que nos focaliza en lo que importa
- Identificar resultados clave: la definición de los resultados clave acredita la concreción de los intangibles y poder así asociar marcadores clave a nuestros objetivos aspiracionales.
- Dar foco: ni todo es importante ni cada día puede hundirse el mundo con las urgencias. Identificar aquello que aporta valor en este periodo temporal favorece el logro de objetivos.
- Eliminar mermas: ni todo, ni todo ahora. Focalizamos a los equipos de trabajo en sprints de un mínimo de tres meses y un máximo de 12 para cumplir los objetivos. El resto lo eliminamos de nuestro foco actual.
- Mejorar la calidad psicosocial: la carga mental de tener muchas cosas “en la cabeza” con jerarquías análogas, a veces con indicadores de proceso y no de impacto favorecen mayores niveles de stress. La identificación de lo que nos comprometemos a hacer y cómo lo medimos a priori es una excelente herramienta para combatir el estrés (obviamente, entre muchas otras).
A continuación, un ejemplo de aplicación a un Área de Personas en un contexto y unidad temporal determinados. Existen múltiples modelos para medir los logros de los resultados clave, en valores relativos es uno de ellos:
¿Cómo hacerlo atractivo?
Los grandes proyectos, incluso ideas, caen en saco roto por las dificultades de su implantación. Ante esto recuperamos la II Ley de los hábitos atómicos de James Clear: Hacerlo atractivo, sencillo. Un sistema efectivo de OKRs pasa por una serie de liturgias y eventos críticos de seguimiento a fin de poder velar por su correcta implantación. De esta forma será atractivo, con impacto y ágil para toda la organización. La retroalimentación del sistema debe realizarse en base a CFR: conversaciones regulares, feedback y reconocimiento a fin de poder tener un sistema de alto impacto.
Menos boleros y más método
Decía el bolero: “Ansiedad por tenerte en mis brazos” en los brazos no, pero tenemos demasiadas cosas en la cabeza, demasiadas exigencias, exceso de retos exógenos o endógenos. Ante esto, un sistema de OKRs nos puede ayudar a aliviar esa ansiedad que nos aleja del pensamiento profundo, de la estrategia y de los resultados de impacto. Así pues, el hecho de pivotar en nuestro sistema de dirección por objetivos y alineación de equipos en base a metas y marcadores clave nos facilitará enormemente la vida en nuestras organizaciones.
Finalmente, si lo logramos, construir una torre análoga a la que disponía Carl Jung para tener foco será más una opción de ocio que una necesidad profesional.