Antonio Fernández Carracedo es el Director de Latinoamérica en la consultora de negocios Development Systems. Especializado en la labor comercial, asesora a empresas y personas desde el punto de vista de las ventas; un área que él mismo describe como el motor de las empresas a pesar de que, a menudo, se la tiene poco presente en los Consejos de Administración. Defiende que las personas deben ser el centro de las organizaciones y recomienda a los Departamentos de RRHH que hablen más de contabilidad. "Será entonces cuando las direcciones de las empresas entiendan mejor los efectos de las políticas de Personas", afirma.
Fernández Carracedo (París, 1967) destila vitalidad, no sólo por un currículum extenso, sino también mientras conversa desde detrás de la fría pantalla del ordenador a través de la cual hacemos esta entrevista. Licenciado en Económicas por la UB, desarrolló parte de los estudios y de los primeros años de trayectoria profesional en el extranjero, entre Francia, Italia, EEUU y, después, Latinoamérica. Ha ocupado diferentes puestos de dirección como expatriado en los 25 años que lleva en Development Systems. Desde hace una década dirige el área Latam de esta consultora desde Barcelona.
Hasta que estalló la pandemia, casi cada mes cruzaba el Atlántico por trabajo y cuando volvía a Barcelona, además de trabajar en la consultora, desarrollaba actividad docente tanto en la UB, como profesor de Introducción a la Economía en la Facultad de Económicas, como en el Máster de Organización Industrial de EUSS School Of Engineering. Imparte también conferencias y formación allí donde se le requiera.
Estás especializado en asesorar e impulsar a las personas del Área Comercial de las empresas. ¿Por qué crees que se tiene poco en cuenta el Departamento de Ventas a la hora de gestionar las organizaciones?
Todo depende de la propiedad. Si la empresa ha nacido a partir de un taller lo más importante es el producto, si lo hizo desde un servicio, el marketing será el área prioritaria. Es normal que cada uno tenga su especialidad, pero hay que hacer una evolución y mirar más a los otros departamentos. Ahora no se hace porque se está demasiado focalizado en la propia silla. Hay que tener una visión más transversal.
Sin embargo, en términos generales, en los Consejos de Administración falta la voz del Área de Ventas, es decir, de la parte del cliente, de cómo se mueve, de por qué cambia... No podemos olvidar que vivimos en un mundo de sobreoferta, es decir, la oferta siempre es mayor que la demanda y, si no se entiende esta dinámica, nos quedamos al margen.
Han entrado en escena modelos de comercialización impensables hace unos años, como los pedidos por Whatsapp. El mundo de la tecnología ha hecho cambiar las organizaciones y acaba teniendo impacto en los resultados. ¿Cómo consideras que las empresas están gestionando dicha transformación?
Tengo la sensación de que todavía hay mucha resistencia al cambio. Por eso, en mis formaciones he decidido prescindir de la palabra cambio y utilizar el término evolución. El cambio tiene connotaciones negativas y asusta a la mayoría, pero las empresas y los directivos deben ser conscientes de que si quieren sobrevivir deben adelantarse en tecnología y apostar por evolucionar. Tenemos una suerte increíble de estar viviendo en estos momentos, es una época apasionante en la que podemos estar aprendiendo permanentemente y debemos exprimirla al máximo.
¿Qué competencias necesitan los líderes para mirar hacia el futuro y activar el cambio?
Una de las competencias básicas que debe tener la dirección de las empresas es no anclarse en el pasado y asumir una visión estratégica cambiante. Hay diferentes tipos de personas: las que niegan la evolución, las que se adaptan y un tercer grupo que son las que la provocan. Estas últimas son las que hacen organizaciones sostenibles en el tiempo, las otras no lo consiguen. A mí me apasionan las personas que provocan los cambios.
Yo hago una "colección" muy particular de contactos con personas de más de 70 años a quienes llamo, "gente altamente evolucionada". Se trata de personas que siguen pensando en el futuro, me hablan de las últimas aplicaciones o de nuevos proyectos empresariales aunque son septuagenarios. No son gente que mira al pasado y de este modo de entender la vida han de aprender los líderes de ahora.
¿Estas competencias se pueden entrenar o deben partir de una habilidad innata?
Creo que hay un activador inicial que es la necesidad: la persona que tiene una inquietud la convierte en una necesidad y aquí se pone en marcha el cambio. La segunda fase es desarrollar las conductas que te lleven hacia adelante. Son simples, del día a día. Por ejemplo, si te dan tres opciones coge la que no conoces, elige siempre un camino nuevo que te permita evolucionar. Desgraciadamente, en términos generales, las personas no se mueven si no lo ven necesario, pero con un mercado tan cíclico como el de ahora estas habilidades son clave en las organizaciones. Por ello, las empresas deben tener presente la importancia de contar con perfiles de gente con experiencia pero también con perfiles con mucha visión de futuro.
"el networking es una herramienta para ayudar a los demás"
Antonio Fernández Carracedo tiene un concepto muy particular del networking. Para él es una herramienta excelente de servicio a los demás. "Es una forma de vivir donde lo más importante es dar a los demás, antes de recibir", dice. Trabaja mucho en la difusión de este modelo de relación basado en el compromiso con el resto a largo plazo. "Es un tema muy básico que requiere romper esquemas porque, por ahora, estamos más interesados en nosotros mismos y en nuestros problemas que en ayudar a los demás", lamenta. La ecuación resultante, según Fernández Carracedo, es que si en vez de recurrir a las personas cuando se tiene la necesidad se hace para tratar de ayudarlas, es cuando se generará el círculo virtuoso del intercambio.
¿En qué crees que falla, por ahora, el liderazgo en las organizaciones?
Deben mejorar en nutrirse con innovación, buscar nuevas fuentes de inspiración y no sólo beber de las clásicas. Hace un año que no hay congresos, ni ferias donde había muchos foros y, por tanto, deberían buscar en los think tanks de las universidades, en las redes sociales. etc. Soy de la opinión de que debemos tener el ojo siempre mirando hacia Asia, sino no sabemos que está pasando ahora y qué es lo que vendrá. A menudo se desprecia lo que ocurre en Oriente.
Asimismo, los líderes deben estar muy enfocados al futuro y centrarse mucho más en la oferta y en el mercado. Ahora, desgraciadamente, no lo tienen suficientemente presente. Sin embargo, hay que reconocer que el liderazgo cada vez es más difícil porque, además de digerir toda la información, tiene que definir un camino. Y no sólo porque el líder lo imponga, sino teniendo en cuenta los competidores y las personas con las que se trabaja.
Para ti, que hace años que trabajas en una consultora dedicada al asesoramiento de modelos de negocio, ¿cómo crees que se deben orientar las organizaciones empresariales ante este mercado cambiante?
La solución ante un entorno global y cambiante es orientar tu negocio hacia el servicio personal. Hay una frase que me gusta mucho de María Teresa de Calcuta que dice: "Si no vives para servir, no sirves para vivir". Y es que vender es servir. Lo que realmente es importante es qué expectativa tiene el comprador y si se le satisface con lo que se le vende, sobre todo en servicios repetitivos. Si nos fijamos en las marcas más exitosas, nos damos cuenta que la atención personalizada es lo que triunfa porque cubre una necesidad y, además, fideliza al cliente.
¿El nuevo modelo de negocio debe estar, pues, basado en la capacidad de servir de manera personalizada?
Sí, el punto esencial es la personalización del servicio y, por tanto, la segmentación de los clientes. Y la buena noticia es que nos encontramos en un momento en el que la Inteligencia Artificial nos permite conocer mucho más al cliente y nos ofrece las herramientas para poder monetizar el servicio en función de lo que use y de su segmento. Debemos pasar de una técnica comercial centrada en el push a otra basada en el pull, que ayude a los clientes. Incluso, debemos estar abiertos a optar por la involución según el segmento de cliente o para diferenciarse de la competencia. Por ejemplo, si todas las empresas dan tarjetas electrónicas con puntos y tu eres un comercio de barrio y tienes clientes de cierta edad, mejor será que les des una tarjeta de fidelización de cartón que utilicen y no una de electrónica. Con todo ello, el objetivo es que las empresas en lugar de clientes tengan fans de sus negocios, que son los que realmente muestran fidelidad.
Si ya partíamos de un entorno cambiante, ¿cómo crees que ha influido la pandemia en este proceso de cambio?
Nos ha obligado a redefinir seleccionados. Nos ha abierto nuevos caminos y ahora utilizamos herramientas que eran impensables hace sólo un año. Apenas acabo de hacer un curso a key accounts managers de una empresa donde ya no salen a vender a la calle y utilizan todo tipo de aplicaciones para comercializar desde casa. Además, se ha acabado con la parte folclórica de los cafés y las comidas, pero no sabemos hasta cuándo. También creo que la pandemia ha impactado de lleno en los Consejos de Administración. Ahora no sólo son online, sino que las personas se preparan mejor sus intervenciones. La pandemia ha hecho que se analicen mucho más los temas y se trabajen más.
Los Departamentos de Recursos Humanos han sido acompañantes este último año en todo el proceso de transformación acelerada a la que nos ha empujado la pandemia. Desde tu punto de vista, ¿cómo crees que esta área puede contribuir a hacer avanzar a las organizaciones?
Deben asumir dos tareas paralelas. Por un lado, deben contribuir a un reskilling de las personas que tienen dentro de la organización y, además, hacerlo de manera urgente porque si no corren el riesgo de que parte de su personal se quede al margen y repercuta en la supervivencia. Las empresas grandes con mucho músculo financiero podrán utilizar fórmulas como las prejubilaciones anticipadas, pero la mayoría de empresas de nuestro país no tienen estas capacidades y, por tanto, deben acompañarlas en el cambio que marca el mercado.
¿Cuál es la segunda tarea?
Tienen que entender que las nuevas generaciones tienen unas expectativas de cara a las empresas diferentes de aquello a lo que estábamos acostumbrados y, por tanto, deben ser muy transparentes sobre qué pueden y qué no pueden ofrecer como organizaciones. Recursos Humanos debe aproximar la realidad a las expectativas porque, si no, acaba generando decepción en las personas y, entonces, se desencadena la pérdida de compromiso de los equipos y se incrementa la rotación.
Creo que es muy recomendable que internamente se haga lo que llamo endomarketing. Todo el mundo tiene un valor en las organizaciones y se debe conocer. Aquí entra la tarea de Recursos Humanos también, ya que tienen que definir qué hace cada uno y cómo todos los perfiles contribuyen a la cadena de valor. El conocimiento y reconocimiento interno es muy importante y hace que se reduzcan las críticas entre compañeros y, en definitiva, que mejore el ebitda. Yo soy de la opinión que los Departamentos de Personas deben tener siempre presente la cuenta de resultados.
Eres desde hace más de una década profesor del Master en Dirección de Empresas Industriales EUSS School Of Engineering. ¿Cuál es el liderazgo que perdura en el mundo industrial y que no lo hace en el resto de sectores?
En este máster intentamos formar a líderes que, además de preocuparse por la producción y los procesos de producción, tengan presente que todo lo hacen las personas. Detrás de cada máquina hay un colaborador. Deben conocer muy bien a sus equipos y darles la importancia que merecen. A menudo, están tan centrados en la parte industrial que se olvidan del resto. Hay que humanizar más la parte industrial, porque es la manera de conseguir el encaje en la cultura, los valores y la manera de hacer de las organizaciones.
En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que plantearé a la siguiente persona a la cual entrevistaremos, sin aún saber que serías tú. Así lo hicimos con el anterior entrevistado Jordi Garriga, Director General de la consultora E-Motiva, y nos propuso la siguiente pregunta: ¿tienes la sensación de que cada vez más en las empresas se expande un liderazgo más humanista?
Para mí, precisamente, si los líderes no tienen esta visión más humanista se genera una reacción negativa, se incrementa el absentismo, aumenta la rotación, baja el compromiso y finalmente también lo hace el ebitda. Entonces, las que no tienen una visión más humanista tienen un problema en la cuenta de resultados. Sí creo que hay un liderazgo más humanista, pero el principal motivo es que las organizaciones pierden talento si no cuidan el factor humano. Y, cuanto más joven, más rápidamente se marcha. Por tanto, las organizaciones se han dado cuenta de que deben poner a las personas en el centro, aunque sea solo por necesidad.
¿Qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?
En la era postcovid y tras los numerosos expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE), ¿cómo se puede ayudar a las empresas a fortalecer la confianza mutua con sus trabajadores?
Hace aproximadamente ocho años que formas parte de la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humà, ¿qué te llevó a ser miembro?
Me animé a participar por la importancia que da a las personas en las empresas. La razón de ser de la Fundació son las personas. Es justamente en los trabajos donde pasamos la mayor parte de nuestra vida y es uno de los lugares donde nos podemos realizar como personas. Por eso opino que las empresas deben favorecer que el trabajo sea nuestra pasión.
¿Qué sentido le ves a la Fundació en el actual entorno?
Creo que la Fundació Factor Humà es la iniciativa de promoción de las personas en las empresas de más calidad. Hace un trabajo técnico excelente y trabajan mucho el concepto de que las empresas sin sus personas no existen. Tiene instrumentos como el Manifiesto, el Barómetro y otros servicios que aportan mucho valor a la comunidad empresarial.
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Fernández Carracedo (París, 1967) destila vitalidad, no sólo por un currículum extenso, sino también mientras conversa desde detrás de la fría pantalla del ordenador a través de la cual hacemos esta entrevista. Licenciado en Económicas por la UB, desarrolló parte de los estudios y de los primeros años de trayectoria profesional en el extranjero, entre Francia, Italia, EEUU y, después, Latinoamérica. Ha ocupado diferentes puestos de dirección como expatriado en los 25 años que lleva en Development Systems. Desde hace una década dirige el área Latam de esta consultora desde Barcelona.
Hasta que estalló la pandemia, casi cada mes cruzaba el Atlántico por trabajo y cuando volvía a Barcelona, además de trabajar en la consultora, desarrollaba actividad docente tanto en la UB, como profesor de Introducción a la Economía en la Facultad de Económicas, como en el Máster de Organización Industrial de EUSS School Of Engineering. Imparte también conferencias y formación allí donde se le requiera.
Estás especializado en asesorar e impulsar a las personas del Área Comercial de las empresas. ¿Por qué crees que se tiene poco en cuenta el Departamento de Ventas a la hora de gestionar las organizaciones?
Todo depende de la propiedad. Si la empresa ha nacido a partir de un taller lo más importante es el producto, si lo hizo desde un servicio, el marketing será el área prioritaria. Es normal que cada uno tenga su especialidad, pero hay que hacer una evolución y mirar más a los otros departamentos. Ahora no se hace porque se está demasiado focalizado en la propia silla. Hay que tener una visión más transversal.
Sin embargo, en términos generales, en los Consejos de Administración falta la voz del Área de Ventas, es decir, de la parte del cliente, de cómo se mueve, de por qué cambia... No podemos olvidar que vivimos en un mundo de sobreoferta, es decir, la oferta siempre es mayor que la demanda y, si no se entiende esta dinámica, nos quedamos al margen.
Han entrado en escena modelos de comercialización impensables hace unos años, como los pedidos por Whatsapp. El mundo de la tecnología ha hecho cambiar las organizaciones y acaba teniendo impacto en los resultados. ¿Cómo consideras que las empresas están gestionando dicha transformación?
Tengo la sensación de que todavía hay mucha resistencia al cambio. Por eso, en mis formaciones he decidido prescindir de la palabra cambio y utilizar el término evolución. El cambio tiene connotaciones negativas y asusta a la mayoría, pero las empresas y los directivos deben ser conscientes de que si quieren sobrevivir deben adelantarse en tecnología y apostar por evolucionar. Tenemos una suerte increíble de estar viviendo en estos momentos, es una época apasionante en la que podemos estar aprendiendo permanentemente y debemos exprimirla al máximo.
¿Qué competencias necesitan los líderes para mirar hacia el futuro y activar el cambio?
Una de las competencias básicas que debe tener la dirección de las empresas es no anclarse en el pasado y asumir una visión estratégica cambiante. Hay diferentes tipos de personas: las que niegan la evolución, las que se adaptan y un tercer grupo que son las que la provocan. Estas últimas son las que hacen organizaciones sostenibles en el tiempo, las otras no lo consiguen. A mí me apasionan las personas que provocan los cambios.
Yo hago una "colección" muy particular de contactos con personas de más de 70 años a quienes llamo, "gente altamente evolucionada". Se trata de personas que siguen pensando en el futuro, me hablan de las últimas aplicaciones o de nuevos proyectos empresariales aunque son septuagenarios. No son gente que mira al pasado y de este modo de entender la vida han de aprender los líderes de ahora.
¿Estas competencias se pueden entrenar o deben partir de una habilidad innata?
Creo que hay un activador inicial que es la necesidad: la persona que tiene una inquietud la convierte en una necesidad y aquí se pone en marcha el cambio. La segunda fase es desarrollar las conductas que te lleven hacia adelante. Son simples, del día a día. Por ejemplo, si te dan tres opciones coge la que no conoces, elige siempre un camino nuevo que te permita evolucionar. Desgraciadamente, en términos generales, las personas no se mueven si no lo ven necesario, pero con un mercado tan cíclico como el de ahora estas habilidades son clave en las organizaciones. Por ello, las empresas deben tener presente la importancia de contar con perfiles de gente con experiencia pero también con perfiles con mucha visión de futuro.
"el networking es una herramienta para ayudar a los demás"
Antonio Fernández Carracedo tiene un concepto muy particular del networking. Para él es una herramienta excelente de servicio a los demás. "Es una forma de vivir donde lo más importante es dar a los demás, antes de recibir", dice. Trabaja mucho en la difusión de este modelo de relación basado en el compromiso con el resto a largo plazo. "Es un tema muy básico que requiere romper esquemas porque, por ahora, estamos más interesados en nosotros mismos y en nuestros problemas que en ayudar a los demás", lamenta. La ecuación resultante, según Fernández Carracedo, es que si en vez de recurrir a las personas cuando se tiene la necesidad se hace para tratar de ayudarlas, es cuando se generará el círculo virtuoso del intercambio.
¿En qué crees que falla, por ahora, el liderazgo en las organizaciones?
Deben mejorar en nutrirse con innovación, buscar nuevas fuentes de inspiración y no sólo beber de las clásicas. Hace un año que no hay congresos, ni ferias donde había muchos foros y, por tanto, deberían buscar en los think tanks de las universidades, en las redes sociales. etc. Soy de la opinión de que debemos tener el ojo siempre mirando hacia Asia, sino no sabemos que está pasando ahora y qué es lo que vendrá. A menudo se desprecia lo que ocurre en Oriente.
Asimismo, los líderes deben estar muy enfocados al futuro y centrarse mucho más en la oferta y en el mercado. Ahora, desgraciadamente, no lo tienen suficientemente presente. Sin embargo, hay que reconocer que el liderazgo cada vez es más difícil porque, además de digerir toda la información, tiene que definir un camino. Y no sólo porque el líder lo imponga, sino teniendo en cuenta los competidores y las personas con las que se trabaja.
Para ti, que hace años que trabajas en una consultora dedicada al asesoramiento de modelos de negocio, ¿cómo crees que se deben orientar las organizaciones empresariales ante este mercado cambiante?
La solución ante un entorno global y cambiante es orientar tu negocio hacia el servicio personal. Hay una frase que me gusta mucho de María Teresa de Calcuta que dice: "Si no vives para servir, no sirves para vivir". Y es que vender es servir. Lo que realmente es importante es qué expectativa tiene el comprador y si se le satisface con lo que se le vende, sobre todo en servicios repetitivos. Si nos fijamos en las marcas más exitosas, nos damos cuenta que la atención personalizada es lo que triunfa porque cubre una necesidad y, además, fideliza al cliente.
¿El nuevo modelo de negocio debe estar, pues, basado en la capacidad de servir de manera personalizada?
Sí, el punto esencial es la personalización del servicio y, por tanto, la segmentación de los clientes. Y la buena noticia es que nos encontramos en un momento en el que la Inteligencia Artificial nos permite conocer mucho más al cliente y nos ofrece las herramientas para poder monetizar el servicio en función de lo que use y de su segmento. Debemos pasar de una técnica comercial centrada en el push a otra basada en el pull, que ayude a los clientes. Incluso, debemos estar abiertos a optar por la involución según el segmento de cliente o para diferenciarse de la competencia. Por ejemplo, si todas las empresas dan tarjetas electrónicas con puntos y tu eres un comercio de barrio y tienes clientes de cierta edad, mejor será que les des una tarjeta de fidelización de cartón que utilicen y no una de electrónica. Con todo ello, el objetivo es que las empresas en lugar de clientes tengan fans de sus negocios, que son los que realmente muestran fidelidad.
Si ya partíamos de un entorno cambiante, ¿cómo crees que ha influido la pandemia en este proceso de cambio?
Nos ha obligado a redefinir seleccionados. Nos ha abierto nuevos caminos y ahora utilizamos herramientas que eran impensables hace sólo un año. Apenas acabo de hacer un curso a key accounts managers de una empresa donde ya no salen a vender a la calle y utilizan todo tipo de aplicaciones para comercializar desde casa. Además, se ha acabado con la parte folclórica de los cafés y las comidas, pero no sabemos hasta cuándo. También creo que la pandemia ha impactado de lleno en los Consejos de Administración. Ahora no sólo son online, sino que las personas se preparan mejor sus intervenciones. La pandemia ha hecho que se analicen mucho más los temas y se trabajen más.
Los Departamentos de Recursos Humanos han sido acompañantes este último año en todo el proceso de transformación acelerada a la que nos ha empujado la pandemia. Desde tu punto de vista, ¿cómo crees que esta área puede contribuir a hacer avanzar a las organizaciones?
Deben asumir dos tareas paralelas. Por un lado, deben contribuir a un reskilling de las personas que tienen dentro de la organización y, además, hacerlo de manera urgente porque si no corren el riesgo de que parte de su personal se quede al margen y repercuta en la supervivencia. Las empresas grandes con mucho músculo financiero podrán utilizar fórmulas como las prejubilaciones anticipadas, pero la mayoría de empresas de nuestro país no tienen estas capacidades y, por tanto, deben acompañarlas en el cambio que marca el mercado.
¿Cuál es la segunda tarea?
Tienen que entender que las nuevas generaciones tienen unas expectativas de cara a las empresas diferentes de aquello a lo que estábamos acostumbrados y, por tanto, deben ser muy transparentes sobre qué pueden y qué no pueden ofrecer como organizaciones. Recursos Humanos debe aproximar la realidad a las expectativas porque, si no, acaba generando decepción en las personas y, entonces, se desencadena la pérdida de compromiso de los equipos y se incrementa la rotación.
Creo que es muy recomendable que internamente se haga lo que llamo endomarketing. Todo el mundo tiene un valor en las organizaciones y se debe conocer. Aquí entra la tarea de Recursos Humanos también, ya que tienen que definir qué hace cada uno y cómo todos los perfiles contribuyen a la cadena de valor. El conocimiento y reconocimiento interno es muy importante y hace que se reduzcan las críticas entre compañeros y, en definitiva, que mejore el ebitda. Yo soy de la opinión que los Departamentos de Personas deben tener siempre presente la cuenta de resultados.
Eres desde hace más de una década profesor del Master en Dirección de Empresas Industriales EUSS School Of Engineering. ¿Cuál es el liderazgo que perdura en el mundo industrial y que no lo hace en el resto de sectores?
En este máster intentamos formar a líderes que, además de preocuparse por la producción y los procesos de producción, tengan presente que todo lo hacen las personas. Detrás de cada máquina hay un colaborador. Deben conocer muy bien a sus equipos y darles la importancia que merecen. A menudo, están tan centrados en la parte industrial que se olvidan del resto. Hay que humanizar más la parte industrial, porque es la manera de conseguir el encaje en la cultura, los valores y la manera de hacer de las organizaciones.
En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que plantearé a la siguiente persona a la cual entrevistaremos, sin aún saber que serías tú. Así lo hicimos con el anterior entrevistado Jordi Garriga, Director General de la consultora E-Motiva, y nos propuso la siguiente pregunta: ¿tienes la sensación de que cada vez más en las empresas se expande un liderazgo más humanista?
Para mí, precisamente, si los líderes no tienen esta visión más humanista se genera una reacción negativa, se incrementa el absentismo, aumenta la rotación, baja el compromiso y finalmente también lo hace el ebitda. Entonces, las que no tienen una visión más humanista tienen un problema en la cuenta de resultados. Sí creo que hay un liderazgo más humanista, pero el principal motivo es que las organizaciones pierden talento si no cuidan el factor humano. Y, cuanto más joven, más rápidamente se marcha. Por tanto, las organizaciones se han dado cuenta de que deben poner a las personas en el centro, aunque sea solo por necesidad.
¿Qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?
En la era postcovid y tras los numerosos expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE), ¿cómo se puede ayudar a las empresas a fortalecer la confianza mutua con sus trabajadores?
Hace aproximadamente ocho años que formas parte de la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humà, ¿qué te llevó a ser miembro?
Me animé a participar por la importancia que da a las personas en las empresas. La razón de ser de la Fundació son las personas. Es justamente en los trabajos donde pasamos la mayor parte de nuestra vida y es uno de los lugares donde nos podemos realizar como personas. Por eso opino que las empresas deben favorecer que el trabajo sea nuestra pasión.
¿Qué sentido le ves a la Fundació en el actual entorno?
Creo que la Fundació Factor Humà es la iniciativa de promoción de las personas en las empresas de más calidad. Hace un trabajo técnico excelente y trabajan mucho el concepto de que las empresas sin sus personas no existen. Tiene instrumentos como el Manifiesto, el Barómetro y otros servicios que aportan mucho valor a la comunidad empresarial.