Nacido en Terrassa hace 56 años en el seno de una familia humilde venida de Andalucía, creció en un barrio marginal, desde donde integrarse en el sistema y aspirar a un futuro exitoso no parecía posible. Tras realizar el servicio militar, descubrió en la comunicación su pasión e hizo lo posible para poder formarse en la materia. Pere Rosales se encontró, una vez incorporado al departamento de diseño de una gran multinacional, con uno de esos líderes que permiten ser y crecer. "Tenía ganas de aprender y progresar, estaba haciendo lo que me gustaba y mi jefe me lo permitió. Es un buen ejemplo de lo que yo predico”, explica.
Esta actitud para aprender y progresar le han ido acompañando a lo largo de toda su trayectoria profesional, en diferentes compañías y proyectos propios. Tres décadas después de aquellos inicios, descubrió que lo que hacía no estaba alineado con su propósito y creó Inusual, una consultora de innovación pionera en lo que ofrecía: realizar proyectos desde la vertiente humana y hasta convertirse, por ahora, en un referente.
Rosales reflexiona en esta entrevista sobre su liderazgo y su valor para impulsar el talento, incluso aquel que parece sentenciado a quedarse fuera del sistema. "Liderar es liberarse de las creencias limitantes", dice.
El fenómeno de La Gran Renuncia preocupa a los Departamentos de Personas de prácticamente todas las organizaciones y muchas están apostando por hacer frente a la cuestión invirtiendo más en adquisición de talento. ¿Cuáles crees que son los principales puntos que hace falta tocar para afrontar el fenómeno?
Lo más importante es lo que llamamos apoyo organizacional. El comité ejecutivo debe poner al Responsable de Personas en la mesa de decisión como uno más, como lo es el Responsable Financiero. Si se tiene el apoyo del comité ejecutivo, es cuando se puede influir en la agenda ejecutiva. El problema es que en el sistema en el que nos encontramos, las personas no son una prioridad. Son tratadas como si fueran unos recursos más, como los inmobiliarios o los económicos, y eso no funciona. Hay que hacer un plan para que las personas sean la prioridad y tengan la oportunidad de dar lo mejor de sí mismas.
A menudo existen resistencias en las organizaciones que resultan limitantes. ¿Es posible combatirlas?
Hay que hacerlo, y eso significa gente entregada. Las resistencias deben tenerse presentes porque la propia organización las genera. Las organizaciones tienen por inercia un statu quo y reinan mensajes como: “esto no lo arreglaremos nunca, no sirve de nada, etc.” Pero la resistencia debe combatirse creando una cultura organizacional y esto se hace con voluntad organizacional. Por mucho que el CEO lo tenga clarísimo, todo ello debe calar y necesita a personas que estén a su lado para extenderlo. Los Departamentos de Recursos Humanos deben ser sus aliados. Desgraciadamente, somos un departamento que funciona rogando a los CEO. Esta actitud debe cambiar, debemos empezar a ofrecer. No somos el hermano pobre, sino que podemos generar mucho valor.
¿Por qué crees que todavía se le da poco valor al Departamento de Personas?
Hay un tema de inercia, porque venimos de una etapa industrial. En los Departamentos de Personas se nos identifica como quienes negocian los despidos y con los sindicatos. Y para los empleados no siempre se nos ve como catalizadores del talento. Será difícil de cambiar, porque todo esto es muy diferente a lo que representa liderar personas de verdad.
Otro tema es el propio profesional de la Gestión de Personas. Parece que no nos acabamos de creer y nos cuesta mucho salir de nuestra zona de confort. El Departamento de Personas debería redefinirse y separarlo en dos perfiles: el más dedicado a las relaciones laborales y el más enfocado a gestionar el talento.
¿Y cómo consideras que debería potenciarse?
Definiendo un área dedicada a que la plantilla se implique y que tire adelante con la empresa. Permitir a las personas colaboradoras actuar como si la compañía fuera suya porque, además, tienen un programa de crecimiento profesional. Habría que tomar conciencia de que se debe reformular todo lo que teníamos hasta ahora, como pueden ser las bonificaciones o la evaluación por desempeño. El motivo es que todo esto tiene periodicidades muy largas y, por ejemplo, hay complementos de los bonus que quizás los empleados no encuentran justos. ¿Y si hablamos sobre el desarrollo de las personas cada semana? ¿Y si hacemos que sea el mismo equipo quien se autoevalúa de forma transparente? Éste es un cambio sistémico, porque es lo que la gente pide. Si no se hace así, el talento se marchará. Y se irán sumando más cargas por inacción. La solución no es poner mesas de ping-pong en las oficinas, sino poner sobre la mesa de tu gente las preguntas clave: ¿Tú qué quieres hacer? ¿Hacia dónde vas? ¿Cómo crees que puedes aportar valor?
Preguntar y escuchar. Qué simple parece y qué difícil es a la vez, ¿no?
Pues debemos preguntar, escuchar, atrevernos y no conformarnos. Dejar de ser una víctima para enamorar y hacer valer a las personas. Y si no saben hacerlo los Departamentos de Personas, que lo haga gente de fuera y ya irán aprendiendo. Si haces las preguntas a la persona es cuando entenderás como líder lo que debes aportar.
En muchas ocasiones, los trabajadores no se sienten valorados. ¿Qué importancia tiene para una organización que quiera ser innovadora, el reconocimiento, la empatía o la escucha de la que hablas?
Es vital. Estamos muy acostumbrados a decir que un buen trabajador es aquél que rinde mucho. Éste es un criterio mecanicista, de alcanzar el éxito a partir de los recursos de los que se dispone. En vez de felicitar cuando se tiene un éxito de gestión, para mí debería hacerse cuando se alcanza lo que no se esperaba y, además, sin recursos. Es obvio que no podemos olvidar el trabajo de gestión, claro, pero la gente no debe estar sólo para hacer lo que marca su puesto de trabajo. Debemos evitar que se pongan frenos. Por eso necesitamos un cambio de mirada del líder: debe pasar de centrarse en la gestión a poner el foco en el liderazgo. Si tu equipo hace bien el trabajo y ya, no significa que eres un buen líder. Solo estás gestionando y esto algún día lo hará una máquina. Como líderes debemos ser capaces de ponernos al servicio de nuestra gente, no poner frenos a su propio desarrollo. Cuando tienes a personas que entran motivadas y más tarde se van, es por algún motivo. Debemos hacer que las personas tengan una mirada emprendedora dentro de la empresa.
Que las personas sean un objetivo, no una intención
Según Pere Rosales las personas en las organizaciones son una prioridad cuando se les dedican políticas concretas, con un presupuesto asignado y tiempo para poder implementarlas. “Si el Área de Personas no dispone de las herramientas y la autoridad para poder desplegar las acciones, se pueden quedar en buenas intenciones. Ahora ocurre con la gestión de relaciones con el cliente (CRM en sus siglas inglesas), la ecología o la conciencia social, que quedan muy bien de cara a la galería, pero que resultan puro 'postureo' si no se pueden escribir, medir y cumplir”.
Has escrito el libro, El Lider Inusual, donde de forma muy clara especificas qué habilidades caracterizan a los líderes inusuales. Justamente lo haces en un momento en el que la necesidad de un pensamiento innovador nunca había sido tan grande. ¿Qué competencias deberían tener?
Los líderes inusuales deben tener cinco hábitos, no sólo competencias. Y digo hábitos porque es algo que intencionalmente has decidido practicar. Dentro de cada hábito hay una serie de elementos que marcan la diferencia.
El primer hábito es aspirar. Un líder debe saber qué quiere en la vida y por qué va a trabajar, es una persona con propósito. Y aspirar tiene cuatro palancas: puede contar el día en el que se dio cuenta de que debía despertar. Tiene que saber decir cuál es su propósito de vida a nivel profesional, que tenga sentido y que vaya más allá de ser feliz. Debe tener un plan no necesariamente conocido pero definido. Y debe estar comprometido al 100%. Desgraciadamente, cuando tomamos iniciativa en las empresas y preguntamos a los equipos por el propósito de sus jefes, la respuesta mayoritaria que recibimos es “ganar dinero”. Seguramente no todos tienen ese único propósito, pero no son capaces de transmitirlo de forma efectiva.
¿Y el resto de los hábitos?
El segundo es transpirar; sudar la camiseta. Dedicarse a partir de cuatro registros: tener pensamiento crítico (las empresas cada día más deberían parecerse a unidades científicas); tener pensamiento de diseño, primero ver el problema y ver propuestas para resolverlo; tener pensamiento ágil, validar que las propuestas para resolver un problema funcionen; y, por último, contar con pensamiento de emprendimiento, que debe ser sostenible y pensar de manera estratégica.
El tercero es conspirar -en positivo, por supuesto. Y para conspirar es necesario convencer, en el sentido de vencer conjuntamente con claridad poniendo la urgencia necesaria y cuidando a la gente para poder alcanzarlo; hace falta también tenacidad, porque si se marca un hito hay que perseguirlo y no detenerse si no se ve inviable; hay que actuar con mentalidad de equipo, y ésta es una de las palancas más importantes, pero de las más difíciles porque cuesta mucho que todo el mundo quiera lo mismo, no sólo porque lo decida el jefe. No olvidemos que el significado etimológico de conspirar es respirar juntos.
El cuarto hábito es el de inspirar, y el primer elemento que contiene es la autenticidad. Un líder no debe ser perfecto, sino auténtico. Debe saber cuáles son sus virtudes y ser capaz de mostrarse vulnerable, lo que conlleva pedir perdón, cuando sea necesario. Conviene tener en cuenta que no es inspirador para los equipos utilizar el poder de los líderes en favor propio. La inspiración llega cuando se pone en valor el equipo y se cree en el proyecto, por lo que hay que saber separar su rol de la persona. Y, además, la clave está en inspirar con vitalidad e insuflar energía. No se puede liderar un equipo con mando a distancia, tienes que estar presente, aunque estés en una videollamada. Hay que estar con las personas, marcar los objetivos y ser consecuente.
El quinto, el equilibrio, es el más escaso. El trabajo es sólo una parte de la vida, no puedes ser un workaholic. Se necesitan unos equilibrios básicos como el mental, en el que ante la tormenta debe saber seguir el norte. Hay que tener equilibrio físico y cuidar el cuerpo y, además, trabajar el equilibrio emocional y conseguir resolver los conflictos desde una posición de líder. Esto significa no tomarse a la tremenda cualquier crítica. El líder debe ser una persona centrada y con una dimensión espiritual integral. Crea en lo que crea, debe tener valores trascendentes para estar en paz interna y que todo el equipo lo vea desde fuera.
¿Y es posible alcanzar los cinco hábitos con sus variables?
Después de un análisis empírico, éste sería el líder ideal. No quiere decir que sea necesario tenerlo todo, pero debe aspirar a alcanzar el máximo posible. Por eso, en uno de los programas que ofrecemos en Inusual hemos creado un sistema de autoevaluación para identificar en qué punto se está y qué opciones de mejora se tienen.
¿Has conocido a algún líder que represente todo esto?
La gran mayoría de líderes son anónimos, pero si tengo que decir algunos nombres, para mí un líder que se asemeja mucho al concepto inusual es el Fundador de Patagonia, Yvon Chouinard. Aquí, en nuestra casa, tenemos a Xavier Serra, Exdirector General de Affinity Petcare. Mientras dirigía Affinity, recibió el Premio Mercè Sala de la Fundació Factor Humà porque tiene sentido de la responsabilidad de su gente, irradia vitalidad por querer ser mejor. Y cuando no hace bien las cosas, sabe pedir perdón. Xavier es un líder inusual y su gente lo dice.
(Vídeo en catalán)
¿Y qué opinas de la figura de Elon Musk como líder?
Yo admiro el trabajo de Elon Musk, pero se comporta como un déspota, no como un líder inusual. Si trabajas con él y se comporta siempre así, debes acabar absorbido. Para mí un buen líder es aquél que trabaja para ti, no tú para él.
En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que planteamos a la siguiente persona a la que entrevistaremos, sin saber aún que serías tú. Así lo hicimos con el anterior entrevistado, Andreu Lacambra, Director del Área Personas, RSE y Comunicación en MC Mutual, que nos planteaba esta cuestión: ¿Qué estrategias estáis desarrollando en el Área de Personas para hacer frente al inevitable alargamiento de la vida laboral?
Nosotros no tenemos ninguna estrategia al respecto. No tenemos plantilla de trabajadores, sino red de partners. En nuestro caso, no necesitamos ninguna estrategia de este tipo. Para nosotros la edad de una persona y su vida laboral no es una variable que nos preocupe dadas nuestra situación y forma de trabajar.
¿Qué pregunta ciega harías?
¿Qué es lo que estarías haciendo si no tuvieras miedo, que es lo que el miedo te retiene?
¿Qué representa para ti ser miembro de la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humà?
Ante todo, representa un honor estar vinculado a una fundación que persigue lo que llevo persiguiendo durante tantos años. Darme cuenta de que hay gente que creía en esto hace ya tiempo y que lo sigue haciendo, es muy satisfactorio. Y, a su vez, me genera una frustración en el sentido bueno de la palabra porque no podemos hacer más. Me encantaría poder participar en más actividades e iniciativas, pero si no ocurre es porque ya no nos da la vida para más.
¿Qué te animó a formar parte de ella?
Para mí fue como ir a un concierto de tu grupo favorito y que te pida que subas con ellos al escenario. Me animó la oportunidad de poder estar ahí. Y pensar que puedo aportar mi experiencia y conocimientos al crear comunidades para facilitar que la gente haga por otra gente.
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Nacido en Terrassa hace 56 años en el seno de una familia humilde venida de Andalucía, creció en un barrio marginal, desde donde integrarse en el sistema y aspirar a un futuro exitoso no parecía posible. Tras realizar el servicio militar, descubrió en la comunicación su pasión e hizo lo posible para poder formarse en la materia. Pere Rosales se encontró, una vez incorporado al departamento de diseño de una gran multinacional, con uno de esos líderes que permiten ser y crecer. "Tenía ganas de aprender y progresar, estaba haciendo lo que me gustaba y mi jefe me lo permitió. Es un buen ejemplo de lo que yo predico”, explica.
Esta actitud para aprender y progresar le han ido acompañando a lo largo de toda su trayectoria profesional, en diferentes compañías y proyectos propios. Tres décadas después de aquellos inicios, descubrió que lo que hacía no estaba alineado con su propósito y creó Inusual, una consultora de innovación pionera en lo que ofrecía: realizar proyectos desde la vertiente humana y hasta convertirse, por ahora, en un referente.
Rosales reflexiona en esta entrevista sobre su liderazgo y su valor para impulsar el talento, incluso aquel que parece sentenciado a quedarse fuera del sistema. "Liderar es liberarse de las creencias limitantes", dice.
El fenómeno de La Gran Renuncia preocupa a los Departamentos de Personas de prácticamente todas las organizaciones y muchas están apostando por hacer frente a la cuestión invirtiendo más en adquisición de talento. ¿Cuáles crees que son los principales puntos que hace falta tocar para afrontar el fenómeno?
Lo más importante es lo que llamamos apoyo organizacional. El comité ejecutivo debe poner al Responsable de Personas en la mesa de decisión como uno más, como lo es el Responsable Financiero. Si se tiene el apoyo del comité ejecutivo, es cuando se puede influir en la agenda ejecutiva. El problema es que en el sistema en el que nos encontramos, las personas no son una prioridad. Son tratadas como si fueran unos recursos más, como los inmobiliarios o los económicos, y eso no funciona. Hay que hacer un plan para que las personas sean la prioridad y tengan la oportunidad de dar lo mejor de sí mismas.
A menudo existen resistencias en las organizaciones que resultan limitantes. ¿Es posible combatirlas?
Hay que hacerlo, y eso significa gente entregada. Las resistencias deben tenerse presentes porque la propia organización las genera. Las organizaciones tienen por inercia un statu quo y reinan mensajes como: “esto no lo arreglaremos nunca, no sirve de nada, etc.” Pero la resistencia debe combatirse creando una cultura organizacional y esto se hace con voluntad organizacional. Por mucho que el CEO lo tenga clarísimo, todo ello debe calar y necesita a personas que estén a su lado para extenderlo. Los Departamentos de Recursos Humanos deben ser sus aliados. Desgraciadamente, somos un departamento que funciona rogando a los CEO. Esta actitud debe cambiar, debemos empezar a ofrecer. No somos el hermano pobre, sino que podemos generar mucho valor.
¿Por qué crees que todavía se le da poco valor al Departamento de Personas?
Hay un tema de inercia, porque venimos de una etapa industrial. En los Departamentos de Personas se nos identifica como quienes negocian los despidos y con los sindicatos. Y para los empleados no siempre se nos ve como catalizadores del talento. Será difícil de cambiar, porque todo esto es muy diferente a lo que representa liderar personas de verdad.
Otro tema es el propio profesional de la Gestión de Personas. Parece que no nos acabamos de creer y nos cuesta mucho salir de nuestra zona de confort. El Departamento de Personas debería redefinirse y separarlo en dos perfiles: el más dedicado a las relaciones laborales y el más enfocado a gestionar el talento.
¿Y cómo consideras que debería potenciarse?
Definiendo un área dedicada a que la plantilla se implique y que tire adelante con la empresa. Permitir a las personas colaboradoras actuar como si la compañía fuera suya porque, además, tienen un programa de crecimiento profesional. Habría que tomar conciencia de que se debe reformular todo lo que teníamos hasta ahora, como pueden ser las bonificaciones o la evaluación por desempeño. El motivo es que todo esto tiene periodicidades muy largas y, por ejemplo, hay complementos de los bonus que quizás los empleados no encuentran justos. ¿Y si hablamos sobre el desarrollo de las personas cada semana? ¿Y si hacemos que sea el mismo equipo quien se autoevalúa de forma transparente? Éste es un cambio sistémico, porque es lo que la gente pide. Si no se hace así, el talento se marchará. Y se irán sumando más cargas por inacción. La solución no es poner mesas de ping-pong en las oficinas, sino poner sobre la mesa de tu gente las preguntas clave: ¿Tú qué quieres hacer? ¿Hacia dónde vas? ¿Cómo crees que puedes aportar valor?
Preguntar y escuchar. Qué simple parece y qué difícil es a la vez, ¿no?
Pues debemos preguntar, escuchar, atrevernos y no conformarnos. Dejar de ser una víctima para enamorar y hacer valer a las personas. Y si no saben hacerlo los Departamentos de Personas, que lo haga gente de fuera y ya irán aprendiendo. Si haces las preguntas a la persona es cuando entenderás como líder lo que debes aportar.
En muchas ocasiones, los trabajadores no se sienten valorados. ¿Qué importancia tiene para una organización que quiera ser innovadora, el reconocimiento, la empatía o la escucha de la que hablas?
Es vital. Estamos muy acostumbrados a decir que un buen trabajador es aquél que rinde mucho. Éste es un criterio mecanicista, de alcanzar el éxito a partir de los recursos de los que se dispone. En vez de felicitar cuando se tiene un éxito de gestión, para mí debería hacerse cuando se alcanza lo que no se esperaba y, además, sin recursos. Es obvio que no podemos olvidar el trabajo de gestión, claro, pero la gente no debe estar sólo para hacer lo que marca su puesto de trabajo. Debemos evitar que se pongan frenos. Por eso necesitamos un cambio de mirada del líder: debe pasar de centrarse en la gestión a poner el foco en el liderazgo. Si tu equipo hace bien el trabajo y ya, no significa que eres un buen líder. Solo estás gestionando y esto algún día lo hará una máquina. Como líderes debemos ser capaces de ponernos al servicio de nuestra gente, no poner frenos a su propio desarrollo. Cuando tienes a personas que entran motivadas y más tarde se van, es por algún motivo. Debemos hacer que las personas tengan una mirada emprendedora dentro de la empresa.
Que las personas sean un objetivo, no una intención
Según Pere Rosales las personas en las organizaciones son una prioridad cuando se les dedican políticas concretas, con un presupuesto asignado y tiempo para poder implementarlas. “Si el Área de Personas no dispone de las herramientas y la autoridad para poder desplegar las acciones, se pueden quedar en buenas intenciones. Ahora ocurre con la gestión de relaciones con el cliente (CRM en sus siglas inglesas), la ecología o la conciencia social, que quedan muy bien de cara a la galería, pero que resultan puro 'postureo' si no se pueden escribir, medir y cumplir”.
Has escrito el libro, El Lider Inusual, donde de forma muy clara especificas qué habilidades caracterizan a los líderes inusuales. Justamente lo haces en un momento en el que la necesidad de un pensamiento innovador nunca había sido tan grande. ¿Qué competencias deberían tener?
Los líderes inusuales deben tener cinco hábitos, no sólo competencias. Y digo hábitos porque es algo que intencionalmente has decidido practicar. Dentro de cada hábito hay una serie de elementos que marcan la diferencia.
El primer hábito es aspirar. Un líder debe saber qué quiere en la vida y por qué va a trabajar, es una persona con propósito. Y aspirar tiene cuatro palancas: puede contar el día en el que se dio cuenta de que debía despertar. Tiene que saber decir cuál es su propósito de vida a nivel profesional, que tenga sentido y que vaya más allá de ser feliz. Debe tener un plan no necesariamente conocido pero definido. Y debe estar comprometido al 100%. Desgraciadamente, cuando tomamos iniciativa en las empresas y preguntamos a los equipos por el propósito de sus jefes, la respuesta mayoritaria que recibimos es “ganar dinero”. Seguramente no todos tienen ese único propósito, pero no son capaces de transmitirlo de forma efectiva.
¿Y el resto de los hábitos?
El segundo es transpirar; sudar la camiseta. Dedicarse a partir de cuatro registros: tener pensamiento crítico (las empresas cada día más deberían parecerse a unidades científicas); tener pensamiento de diseño, primero ver el problema y ver propuestas para resolverlo; tener pensamiento ágil, validar que las propuestas para resolver un problema funcionen; y, por último, contar con pensamiento de emprendimiento, que debe ser sostenible y pensar de manera estratégica.
El tercero es conspirar -en positivo, por supuesto. Y para conspirar es necesario convencer, en el sentido de vencer conjuntamente con claridad poniendo la urgencia necesaria y cuidando a la gente para poder alcanzarlo; hace falta también tenacidad, porque si se marca un hito hay que perseguirlo y no detenerse si no se ve inviable; hay que actuar con mentalidad de equipo, y ésta es una de las palancas más importantes, pero de las más difíciles porque cuesta mucho que todo el mundo quiera lo mismo, no sólo porque lo decida el jefe. No olvidemos que el significado etimológico de conspirar es respirar juntos.
El cuarto hábito es el de inspirar, y el primer elemento que contiene es la autenticidad. Un líder no debe ser perfecto, sino auténtico. Debe saber cuáles son sus virtudes y ser capaz de mostrarse vulnerable, lo que conlleva pedir perdón, cuando sea necesario. Conviene tener en cuenta que no es inspirador para los equipos utilizar el poder de los líderes en favor propio. La inspiración llega cuando se pone en valor el equipo y se cree en el proyecto, por lo que hay que saber separar su rol de la persona. Y, además, la clave está en inspirar con vitalidad e insuflar energía. No se puede liderar un equipo con mando a distancia, tienes que estar presente, aunque estés en una videollamada. Hay que estar con las personas, marcar los objetivos y ser consecuente.
El quinto, el equilibrio, es el más escaso. El trabajo es sólo una parte de la vida, no puedes ser un workaholic. Se necesitan unos equilibrios básicos como el mental, en el que ante la tormenta debe saber seguir el norte. Hay que tener equilibrio físico y cuidar el cuerpo y, además, trabajar el equilibrio emocional y conseguir resolver los conflictos desde una posición de líder. Esto significa no tomarse a la tremenda cualquier crítica. El líder debe ser una persona centrada y con una dimensión espiritual integral. Crea en lo que crea, debe tener valores trascendentes para estar en paz interna y que todo el equipo lo vea desde fuera.
¿Y es posible alcanzar los cinco hábitos con sus variables?
Después de un análisis empírico, éste sería el líder ideal. No quiere decir que sea necesario tenerlo todo, pero debe aspirar a alcanzar el máximo posible. Por eso, en uno de los programas que ofrecemos en Inusual hemos creado un sistema de autoevaluación para identificar en qué punto se está y qué opciones de mejora se tienen.
¿Has conocido a algún líder que represente todo esto?
La gran mayoría de líderes son anónimos, pero si tengo que decir algunos nombres, para mí un líder que se asemeja mucho al concepto inusual es el Fundador de Patagonia, Yvon Chouinard. Aquí, en nuestra casa, tenemos a Xavier Serra, Exdirector General de Affinity Petcare. Mientras dirigía Affinity, recibió el Premio Mercè Sala de la Fundació Factor Humà porque tiene sentido de la responsabilidad de su gente, irradia vitalidad por querer ser mejor. Y cuando no hace bien las cosas, sabe pedir perdón. Xavier es un líder inusual y su gente lo dice.
(Vídeo en catalán)
¿Y qué opinas de la figura de Elon Musk como líder?
Yo admiro el trabajo de Elon Musk, pero se comporta como un déspota, no como un líder inusual. Si trabajas con él y se comporta siempre así, debes acabar absorbido. Para mí un buen líder es aquél que trabaja para ti, no tú para él.
En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que planteamos a la siguiente persona a la que entrevistaremos, sin saber aún que serías tú. Así lo hicimos con el anterior entrevistado, Andreu Lacambra, Director del Área Personas, RSE y Comunicación en MC Mutual, que nos planteaba esta cuestión: ¿Qué estrategias estáis desarrollando en el Área de Personas para hacer frente al inevitable alargamiento de la vida laboral?
Nosotros no tenemos ninguna estrategia al respecto. No tenemos plantilla de trabajadores, sino red de partners. En nuestro caso, no necesitamos ninguna estrategia de este tipo. Para nosotros la edad de una persona y su vida laboral no es una variable que nos preocupe dadas nuestra situación y forma de trabajar.
¿Qué pregunta ciega harías?
¿Qué es lo que estarías haciendo si no tuvieras miedo, que es lo que el miedo te retiene?
¿Qué representa para ti ser miembro de la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humà?
Ante todo, representa un honor estar vinculado a una fundación que persigue lo que llevo persiguiendo durante tantos años. Darme cuenta de que hay gente que creía en esto hace ya tiempo y que lo sigue haciendo, es muy satisfactorio. Y, a su vez, me genera una frustración en el sentido bueno de la palabra porque no podemos hacer más. Me encantaría poder participar en más actividades e iniciativas, pero si no ocurre es porque ya no nos da la vida para más.
¿Qué te animó a formar parte de ella?
Para mí fue como ir a un concierto de tu grupo favorito y que te pida que subas con ellos al escenario. Me animó la oportunidad de poder estar ahí. Y pensar que puedo aportar mi experiencia y conocimientos al crear comunidades para facilitar que la gente haga por otra gente.
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