Tom Peters on leading the 21st-century organization [Tom Peters sobre el liderazgo empresarial del siglo XXI]

Treinta años después de dejar McKinsey, el prolífico y reconocido autor vuelve para discutir en una entrevista para la revista McKinsey Quarterly los desafíos a los que se enfrenta el management del mañana y las claves del cambio organizacional y de un liderazgo transformador válidos para cualquier época.

Hace unos dos años, Tom Peters sintió como si se estuviera quedando atrás. Ante ello, vació su agenda y pasó gran parte de los 18 meses siguientes leyendo libros recientes de gestión. ¿El resultado? "Estoy más confundido que cuando empecé", bromea.

Este es un comentario típico de Peters -una estimulante mezcla de provocación, eslóganes, obstinada sabiduría y autoparodia. En un mundo que es de todo menos directo y simple, Peters se niega a reducir la gestión empresarial a un listado ordenado de prescripciones. Al fin y al cabo, estamos ante el mismo hombre que decía que "si no estás confundido, es que no estás prestando atención."

En los últimos 40 años Peters ha estado escribiendo sobre negocios y se ha mantenido como un referente constante de lo que podríamos denominar como el lado ‘soft’ del management. Sus numerosos libros y artículos han defendido a capa y espada el ámbito más personal y de la importancia del significado de las horas, días y años que los empleados, directivos y ejecutivos se pasan trabajando para vivir. Una pista: no estamos hablando de acumular riqueza o de ascender.

Ahora a los 71 años, este antiguo miembro de la Marina de EEUU y socio de McKinsey ha decidido tomarse un tiempo alejado de los placeres rurales de su granja de Vermont -y de su cargada agenda de viajes- para visitar la oficina de McKinsey en Boston y poder debatir con Suzanne Heywood y Aaron De Smet, ambos máximos representantes de la asesoría en práctica organizacional de McKinsey, y con el Editor Jefe de su revista trimestral, McKinsey Quarterly, Allen Webb.

The Quarterly: Se cumplen 40 años desde que empezó a trabajar en la oficina de McKinsey en San Francisco. Desde su experiencia ayudando a ejecutivos durante años, ¿qué diría que falta en las discusiones actuales sobre gestión empresarial?

Tom Peters: Bueno, una respuesta a eso sería que no lo sé. Mi hipótesis principal es que nadie tiene muchas pistas sobre qué es lo que está haciendo. Por lo tanto, lo mejor es intentar hacer cosas a un ritmo terriblemente rápido. Quieres estar al tanto de casi todo. Una incesante experimentación era probablemente importante ya en la década de los 70. Hoy es cuestión de vida o muerte. Precisa de cierta confianza, sin embargo. El primer socio con el que trabajé en McKinsey tenía tanta seguridad en sí mismo que era capaz de mirar a un alto ejecutivo a los ojos y decirle: “No sabemos qué narices está pasando. ¿Podemos entretenernos en ello juntos?

The Quarterly: ¿Cómo encuentra un foco en el que centrarse si se está experimentando con todo?

Tom Peters: Peter Drucker dijo una vez que la característica principal de un líder eficaz es que haga una sola cosa a la vez. Las herramientas tecnológicas de las que disponemos actualmente nos brindan grandes oportunidades para hacer 73 cosas a la vez, o por lo menos de engañarte a ti mismo pensando que las estás haciendo. He visto a directivos que parecen niños de 12 años con déficit de atención, pasando de una cosa a otra, constantemente bombardeados de información, persiguiendo constantemente la siguiente cosa que les llame la atención.

Lo único que nunca miente es nuestra agenda. Es por eso que soy un fanático del concepto de la gestión del tiempo, no existe nada más importante.

¿Has leído alguna vez Leadership the Hard Way, de Dov Frohman? Las dos cosas que recuerdo de este libro son: la primera, que el 50% de nuestro tiempo no debería estar planeado. Y la segunda –la que más me gusta viniendo de un tipo de la Inteligencia israelí, que el secreto del éxito es soñar despierto.

The Quarterly: ¿Qué más deberían hacer los ejecutivos con todo ese tiempo poco estructurado?

Tom Peters: Estuve hace poco en una cena de fiesta con un tipo que es probablemente una de las diez personalidades más importantes del mundo financiero. En un momento determinado me  dijo, “¿Sabes cuál es el mayor problema de los CEOs de la grandes empresas? Que no leen lo suficiente.”

¿No es intrigante que ese sea el problema número uno de su lista? Siempre tuvimos que haber estado al día. Pero ahora tenemos que estudiar quizás como nunca antes lo habíamos hecho.

The Quarterly: Y qué decir de los mandatos, cada vez más breves, de los ejecutivos.

Tom Peters: La pregunta es: ¿Cómo sobrevivir? Una manera de lidiar con el frenético ritmo de cambios actuales es vivir con el fin de hacernos más inteligentes y de aprender cosas nuevas. Otro modo es subir en la cadena de valor más allá de las tareas y funciones que puedan ser automatizadas. Kleiner Perkins acaba de contratar al antiguo Presidente de la Rhode Island School of Design, John Maeda, como uno de sus socios.

Su papel es el de introducir el design thinking en cada una de las empresas en las que Kleiner invierte, para meter el elemento del diseño en todas ellas. Las máquinas pueden automatizar muchas cosas, pero diseñar es algo que los hombres saben hacer mejor. Forma parte de la manera que tienes de jugar con las cosas, parte de una incesante experimentación. Te tambaleas, te recuperas, y al final encuentras la solución. Así funciona el proceso de diseño.

Design mindfulness (o conciencia plena en el diseño) es un concepto que tiene que estar presente en todo lo que haces, hasta en las cosas más pequeñas. Incluso en el lenguaje que usas en tus correos electrónicos. Existe un carácter en la comunicación. Existe un carácter en los negocios. Es la manera en la que vives el mundo.

The Quarterly: Y esto tiene que ver también con el diseño organizativo, ¿verdad? Ir más allá de las flechas y los cuadros del organigrama corporativo.

Tom Peters: Odio defender las flechas y los cuadros. Pero tampoco digo que la jerarquía haya muerto. El hecho de que las personas piensen en primer término en las flechas y cuadros del organigrama jerárquico significa que aún no les ha llegado el mensaje de la cultura corporativa. Lou Gerstner, en un libro que escribió decía: “cuando llegué a IBM era un chico que creía en la estrategia y el análisis. Lo que entonces aprendí es que la cultura empresarial no forma parte del juego sino que es el juego”.

The Quarterly: Nuestra propia investigación sobre desempeño organizacional y salud nos ha mostrado que existe una fuerte correlación entre los factores “soft” y los beneficios para el accionista, hecho que probablemente no le sorprenda. ¿Cuál es la mejor manera de pensar en esa parte más “soft” del management?

Tom Peters: A no ser que hayas nacido en una familia de alta cuna, te pasarás la mayor parte de la vida trabajando. ¿Por qué no puede ser esta una experiencia feliz, activa o alegre? Si eres un líder, tu única razón de vida debe ser ayudar a los demás a desarrollarse, desarrollarse de verdad y haciendo que el lugar de trabajo sea energizante, interesante y una oportunidad de crecimiento, tanto si estás dirigiendo un departamento de limpieza como si lideras Google.

Ni siquiera estamos hablando de algo tan complicado. Estás en el negocio del desarrollo de las personas. Si ejerces un cargo de liderazgo, haces a las personas. Es por eso que te están pagando. ¿Deberías tener una buena estrategia? Por supuesto que sí. ¿Cómo haces para tenerla? Descubriendo al mejor estratega del mundo, no hace falta tampoco que tú lo seas. Elegiste hacer a las personas. Y si no lo puedes aguantar, haz un favor al mundo y tírate al abismo del infierno, a poder ser sin un paracaídas bañado en oro. Pero si quieres ese paracaídas dorado, entonces es que es mejor que nos libremos de ti.

The Quarterly: ¿Crees que los líderes están empezando a recibir ese mensaje en vez de dar más importancia al enfoque de las flechas y los cuadros?

Tom Peters: Algunos de ellos. ¿Quizás el 5%? Alguien una vez me preguntó ¿cuál es tu objetivo principal en la vida? y yo le conEnlaceé: “Mi objetivo principal a los 71 años es ser capaz de pasar por delante de un espejo sin vomitar”.

The Quarterly: ¿Por qué es tan difícil lograrlo, es decir, hacer entender la importancia de la cultura?

Tom Peters: En su nuevo libro, Rich Karlgaard dice que las empresas acaban en un círculo vicioso, en el que las personas que han alcanzado la cima y las personas que les asesoran vienen del “lado oscuro”, es decir, que están menos comprometidas con el lado de las personas, el de la cultura o el de los valores.

The Quarterly: Volvemos a hablar del cambio, ¿cómo llega?

Tom Peters: Nos encontramos en el gran negocio del cambio. Quiero decir, cualquier idiota con un coeficiente intelectual alto puede inventar una gran estrategia. Lo realmente difícil es luchar contra las masas y sacárselas de encima –aunque no haya nada más estúpido que afirmar que el cambio tiene que ver con vencer la resistencia. El cambio es encontrar aliados y trabajar junto a ellos para tener las fuerzas de intentar un nuevo experimento. Encuentras a aliados. Cercas a los díscolos.

No provocas el cambio en grandes reuniones, ya sean reales o virtuales. El cambio llega con una sola persona cada vez, cara a cara.

El cambio es también dar apoyo en el momento adecuado. Me gusta decir que nunca ayudo a nadie a correr 95 yardas en el campo de juego. Encuentro a personas que ya están en la línea de las últimas 5 yardas en campo contrario y, justo en ese momento, les doy una gran pero suave patada en el culo. Y ellos solos son los que llegan a meta.

The Quarterly: ¿De qué manera las nuevas tecnologías cambian la ecuación?

Tom Peters: Me gustaría decir que los niños de dos años de hoy se van a enfrentar a los demás seres humanos de manera diferente a como tú y yo lo hacemos. Pero la realidad es que estamos en 2014 y no en 2034 y me gustaría poder argumentar que durante los próximos 20 años la importancia del contacto cara a cara seguirá existiendo. No estoy en contra de los encuentros virtuales. No tiene nada que ver con el valor de las herramientas, pero simplemente tengo que verte cara a cara de vez en cuando; no creo que pueda hacerlo todo a través de la pantalla.

The Quarterly: Pasas bastante tiempo con organizaciones pequeñas y grandes. ¿Cómo describirías la diferencia entre los dos tipos?

Tom Peters: Tendemos a confundir el 5% de las compañías líderes con la economía en su conjunto. Y ese es el verdadero problema. También es importante reconocer que hay un Silicon Valley y luego está el resto del planeta. El hecho de que Google y Facebook hagan esto o aquello puede ser interesante, pero ellos no emplean a los 4.000 millones de personas que trabajan en el mundo. Recientemente estuve viendo los datos de creación de empleo en EEUU. Sólo el 5% de los trabajos son creados por empresas que consideramos grandes. El resto llega de pequeñas y medianas empresas. Ciertamente, existen diferencias en la forma que unas y otras responden a mis charlas. Las personas que trabajan en grandes organizaciones suelen venir después para decirme: “Es el mejor discurso que he oído en toda mi vida, pero no puedo hacer nada de lo que recomiendas; mi jefe no me va a dejar.” Los que vienen de empresas más pequeñas dicen: “Es el discurso más abominable que he oído en toda mi vida, pero voy a coger una de las cosas que has dicho y la voy a hacer mañana por la mañana.”

The Quarterly: ¿Un líder del siglo XXI es diferente a uno del siglo XX?

Tom Peters: Yo solía usar una diapositiva en mis presentaciones durante el cambio de siglo. Decía: “+21L=-21L”. Significaba que el liderazgo del siglo XXI de nuestra era es probablemente igual que el del siglo XXI antes de Cristo. Fundamentalmente, ambos liderazgos tratan de organizar asuntos de nuestros congéneres para proporcionarles algún tipo de servicio al resto del mundo. Al fin y al cabo la gente es gente y por eso creo que no hay diferencia entre cómo se manda hoy y cómo se hacía antes. De lo que sí que estoy seguro es de que si alguien que está al mando de una organización de tamaño considerable no hace lo mismo que yo hice y no se toma un año para leer o no se adapta a las nuevas tecnologías con alegría y entusiasmo, estará fuera del negocio.

* Heywood, Suzanne; De Smet Aaron; Webb, Allen. “Tom Peters on leading the 21st-century organization”. McKinsey Quarterly, 09/2014 (Artículo consultado on line el 30/10/2014).

Acceso a la noticia: http://www.mckinsey.com/insights/organization/tom_peters_on_leading_the_21st_century_organization

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