Millennials in Charge [Los millenials se ponen al mando]

Los millenials se hacen cada vez más presentes en el mundo laboral y pronto representarán la generación predominante. Son independientes, dominan las nuevas tecnologías y poseen un afán por ascender rápidamente. Según Human Resource Executive Online sus habilidades son demandadas por las organizaciones y ejercen ya altos cargos en muchas de ellas. Sin embargo, no están solos y es importante saber explotar sus capacidades en consonancia con las demás generaciones.

La Generación Y o millenials, por lo general los nacidos entre 1980 y 1999, puede ser una de las generaciones más estudiadas de la historia. En Estados Unidos son unos 80 millones y pronto representarán la mayor parte de la población activa. Sin embargo, esto no es motivo de celebración: una encuesta realizada en 2013 por la consultora EY descubrió que el 36% de los directivos de varias generaciones describen que era difícil trabajar con los millenials.

La buena noticia es que muchos de los encuestados perciben a la Generación Y como conocedores de la tecnología y habilidosos en el aprovechamiento de las redes sociales. También son vistos como líderes inclusivos que pueden formar equipos “culturalmente competentes”. Además son entusiastas, adaptables y están interesados en conocer lo bien que están rindiendo.

Al mismo tiempo, también pueden ser un poco anticuados en algunos aspectos: tienden a ver a los líderes de las organizaciones con más respeto que otras generaciones, según el estudio Global Leadership Forecast de Development Dimensions International (DDI). El estudio también encontró que los millenials quieren oportunidades de desarrollo de liderazgo más formales que sus compañeros de mayor edad. Y quieren que se les expliquen las cosas claramente, a pesar de su anhelada independencia. Esta generación quiere ver una clara hoja de ruta para ascender dentro de la empresa.

Asegurarse de que el talento correcto está en el lugar adecuado para el éxito futuro requiere la creación de un entorno atractivo para los miembros de cada generación. Pero teniendo en cuenta el papel dominante que pronto jugarán los millenials, los líderes de RH de las compañías más grandes deberían ser sensatos y asegurar que sus empresas estén bien posicionadas para desarrollar y retener a esos futuros directivos, y que se transformarán, a su vez, en líderes que guiarán a la generación siguiente.

Un gran potencial

Resulta interesante que estos líderes de RH tiendan a reservar grandes elogios para sus empleados de la Generación Y. “Creo que muchas características atribuidas a esta generación son válidas y deberíamos tenerlas en consideración,” dice Steve Price, Vicepresidente Ejecutivo de RH de la tecnológica Dell. “Los millenials han puesto de manifiesto algunos de los aspectos importantes de la condición humana, que incluyen la conectividad y preocuparse de las cosas en un escenario global – estar conectado al mundo, no sólo a la familia o a círculos pequeños.”

“Son buscadores activos de feedback, prosperan gracias a él y no se asustan en absoluto ante una retroalimentación negativa,” apunta Frank Burroughs, Director Global de gestión del talento de Dow Chemical. “Tienden a decir: ‘por favor, sé tan honrado y directo como puedas; es el único modo de poder mejorar.’”

Rick Ouellette de Sherwin-Williams dice que algunos de los estereotipos de la Generación Y son ciertos, particularmente su deseo de ascender rápidamente, y no cree que eso sea malo. “Les animamos a ir tras aquello que quieren y a pedir oportunidades. Están muy ansiosos por mostrar sus habilidades,” apunta.

Muchas empresas necesitan estar preparadas: si los millenials no ven una oportunidad o un camino para convertirse en managers, se irán a otra empresa en la que vean que tienen mejores opciones,” señala Thomas Moran, CEO de Addison.

Si están preparados o no para esos cargos ya es otro tema. La investigación del DDI muestra que “los millenials van un poco por detrás de la generación anterior en competencias como las normativas de trabajo, la planificación y la organización,” dice Evan Sinar, Investigador Jefe y Director del Center for Analytics an Behavioral Research del DDI. Al mismo tiempo, añade, van ligeramente por delante en áreas como la adaptación y orientación al cliente.

Capacidades inspiradoras

Ciertamente, RH no debe permitir que la atención a la Generación Y distraiga de las necesidades de otras generaciones en el lugar de trabajo. En Dell se centran en hacer sus lugares de trabajo más atractivos para todas las generaciones, no solo para los millenials, apunta Price. “No tomamos un enfoque específico para los millenials, se trata más de un ecosistema que incorpora las necesidades y deseos de esta generación y de todas las demás que forman parte de la compañía,” dice Price.

Todos los nuevos líderes de Dell hacen un curso llamado Fundamentos del Liderazgo, en el cual aprenden “cómo ser un líder inspirador,” anota Price. La formación también cubre áreas como el liderazgo de equipos multigeneracionales y conectar con la gente que se comunica contigo, afirma.

Como él lo denomina, ser “un líder inspiracional”, la capacidad de relacionarse e inspirar a una plantilla multigeneracional, es considerada como una de las cualidades que deben tener los mejores directivos en Dell (independientemente de la generación a la que pertenezcan), junto con la capacidad de motivar a los equipos alrededor de temáticas como “ganar juntos” o el “espíritu emprendedor.”

Todos los empleados son medidos a partir de esas cualidades mediante un plan de desempeño estandarizado por Dell. En concreto, sus managers son medidos por la capacidad de motivar a sus equipos acerca de los dos temas antes mencionados, según Price. Los millenials particularmente tienden a responder bien a los managers que pueden conectar el trabajo que realizan con la mejora en el desarrollo general de la organización, afirma Price.

“Hemos encontrado que los millenials valoran esa conectividad en muy alto grado,” señala. “El significado que obtienen del trabajo es muy importante para ellos, y si sienten que no están sacando un significado del mismo, finalmente tienden a cambiar de trabajo. No quieren tener que cambiar quienes son o que eso se les pida, ‘Esta no es la manera de hacer las cosas aquí.’”

“Quieren tener acceso a una buena tecnología, quieren un espacio donde la gente pueda socializar y colaborar sobre la marcha, aunque también quieren tener algunos espacios privados donde puedan estar solos”, declara Price.

Price también apunta a los grupos de apoyo entre empleados de Dell como un componente clave para ayudar a los managers millenials a desarrollarse.

“Tenemos alrededor de 10 grupos de apoyo, incluyendo uno para los millenials denominado GenNext,” señala. “Estos son espacios para que la gente conecte, construya relaciones y redes de colaboración dentro de la empresa.”

La investigación de Dell indica que los empleados que participan en dichos grupos de ayuda “tienen una actitud mejor, mayor fe en su capacidad para lograr el éxito en la empresa y tienden a tener una mejor comprensión sobre los objetivos y estrategia de la compañía.”

‘Rotación experiencial’

En General Electric, la compañía intenta sacar partido de la profusamente preferencia expresada por los millenials por cambiar de trabajo mediante las rotaciones de puestos, lo cual les expone a diferentes aspectos de sus variados negocios.

“Más bien diría que lo que encontramos no era exactamente una rotación de trabajos, sino una ‘rotación de experiencias,’” apunta Julie Grzeda, Directora de programas globales de desarrollo de liderazgo y relaciones universitarias de GE. “Los millenials buscan cosas que les ayuden a crecer, tienen un apetito insaciable por ello.”

GE conduce esa necesidad mediante sus programas de rotación de puestos para managers jóvenes, lo que les permite moverse entre diferentes altos directivos y áreas dentro de la compañía, y establecer así sus propias redes relacionales y relaciones de mentoría. “Eso les abre a una red de contactos alrededor del mundo, y les expone a una variedad de retos relacionados con clientes y contenidos de trabajo,” dice.

“Una de los elementos clave que describe a los millenials es que están ‘conectados pero son independientes’. En realidad tienen una menor confianza en apoyarse en sus compañeros que las otras generaciones,” agrega Grzeda. “Están más conectados que la media, pero tenemos en cuenta que necesitan ayuda para aprender a usar las redes relacionales de modo más efectivo para lograr el éxito.”

Una única cultura

En Dow, aproximadamente uno de cada cinco directivos de la compañía son miembros de la Generación Y, anota Burroughs.

Los millenials han sido una influencia positiva en muchos sentidos para la compañía, señala. “Probablemente, conducen nuestro programa de responsabilidad social corporativa en mayor medida que ellos son conducidos por el mismo. Su eficacia tecnológica nos ha ayudado en muchas áreas.”

“Es interesante, porque nuestros directivos millenials pueden tener miembros de la Generación X y baby boomers bajo su cargo, no sólo a otros millenials,” dice Burroughs. “Eso puede significar un reto para alguien de 30 años con poca experiencia. Por ese motivo tienen que ser muy flexibles en su estilo de comunicación, porque están trabajando con personas muy distintas a ellos.

“Nuestras expectativas de liderazgo no son distintas para esta generación que para las demás,” señala. “Tenemos que reconocer las diferencias pero no acentuarlas porque, al fin y al cabo, queremos una única cultura. Y es por eso que seguimos poniendo énfasis en lo que se tiene en común. Eso es lo que hacen los buenos líderes.”

Del mismo modo que en Dell, en el fabricante de electrodomésticos Whirlpool utilizan los grupos de apoyo entre empleados para ayudar a los millenials a desarrollarse como managers, entre ellos un grupo específico para profesionales jóvenes. “El objetivo es ayudarles a conectar con la comunidad para crecer y avanzar,” anota Tammy Bohen, Directora Ejecutiva de gestión del talento global de Whirlpool.

Whirlpool también ha invertido mucho en herramientas de desarrollo profesional para facilitar a los trabajadores jóvenes el trazado de sus trayectorias potenciales dentro de la empresa y determinar qué necesitan hacer para llegar hasta donde les gustaría.

El Modelo de Liderazgo de la organización, desarrollado con la ayuda de DDI, expone los roles y expectativas para los directivos de cada nivel de la empresa, de ese modo los aspirantes a dichos cargos tienen una idea clara de por dónde empezar y de qué se espera de ellos, incluyendo los valores que se espera que demuestren: por ejemplo, respeto, integridad e inclusión, dice Bohen.

Cuidarse del negocio

Los millenials tienden a desear una fuerte relación con su jefe y están mucho más dispuestos a irse si falta conexión con esa persona, apunta Ouellette de Sherwin-Williams. “No sucedía lo mimo hace 20 años; tendías a enfrentarte a situaciones puntuales de ese tipo, pero ya no es así,” dice. “Como empresa, tenemos que diseñar programas centrados alrededor de ese rasgo millenial.”

Este año, la compañía planea desplegar un nuevo modelo de plan de carrera para los aprendices de manager, que incluirá un aumento salarial cada seis meses, en lugar de una vez al año, en sus evaluaciones anuales. “Eso es importante para los millenials, que quieren ganar más dinero y hacerlo de manera rápida,” señala Ouellette.

Sherwin-Williams también proporciona a sus aprendices de manager millenials más oportunidades para probar diferentes roles dentro de la empresa durante su periodo de formación inicial de 24 meses, anota.

“Hay muchas cosas increíbles sobre estos individuos, muchos ya están en puestos de liderazgo en nuestra compañía, y los estamos poniendo ahí porque están preparados, no porque nos estén pidiendo a gritos que lo hagamos,” afirma Ouellette.

* McIlvaine, Andrew R. “Millennials in Charge”. Human Resource Executive Online, 11/02/2015 (Artículo consultado on line el 12/02/2015).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534358266&

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