Collaborative Overload [Sobrecarga colaborativa]

La colaboración es el concepto de moda en cualquier entorno organizativo. Cada vez más empresas rompen las fronteras entre departamentos o unidades de negocio y promueven el intercambio de conocimientos y contactos. Pero, ¿qué sucede cuando el tiempo y esfuerzos que pones en ayudar a los demás restan productividad a tu propio trabajo? Harvard Business Review ofrece algunos consejos para que los líderes aprendan a reconocer, promover y distribuir mejor el trabajo colaborativo.

La colaboración se está adueñando del mundo del trabajo. A medida que las empresas se vuelven cada vez más globales y multidisplicinares, los silos aislados se vienen abajo, la conectividad aumenta, y el trabajo en equipo es visto como clave para el éxito organizacional. Según datos recogidos en las últimas dos décadas, el tiempo empleado por directivos y trabajadores en actividades colaborativas se ha disparado un 50% o incluso más.

Sin duda, encontramos mucho que aplaudir en dicha evolución. Sin embargo, cuando el consumo de un recurso valioso aumenta drásticamente, debería también ofrecernos alguna pausa. Piensa en una semana típica en tu propia organización: ¿cuánto tiempo pasa la gente en reuniones, al teléfono o respondiendo e-mails? En muchas empresas la proporción ronda el 80%, dejando a los empleados poco tiempo para todo el trabajo crítico que tienen que completar por su cuenta. El rendimiento sufre en tanto que quedan enterrados bajo una avalancha de demandas de información o consejos, acceso a recursos o asistencia a reuniones. Se llevan tareas a casa y finalmente, según abundantes pruebas, el estrés, la fatiga profesional y la rotación laboral se convierten en riesgos reales.

Es más, investigaciones que hemos llevado a cabo en más de 300 organizaciones muestran que la distribución del trabajo colaborativo a menudo es extremadamente desigual. En la mayoría de los casos, del 20% al 35% de las colaboraciones con valor añadido provienen solamente del 3 al 5% de los empleados. A medida que se conoce a las personas por su capacidad y disposición a ayudar, se las integra en proyectos y funciones de creciente importancia. Su generosa mentalidad y deseo de ayudar a los demás mejora rápidamente su desempeño y reputación. Como muestra un reciente estudio dirigido por Ning Li, de la University of Iowa uno solo de esos empleados que contribuyen frecuentemente más allá del alcance de su propia función, puede impulsar el desempeño del equipo en mayor medida que todos los demás miembros juntos.

Pero esta “creciente ciudadanía,” como la denomina el profesor de la University of Oklahoma Mark Bolino, solo alimenta las demandas sobre los mejores colaboradores. Encontramos que lo que empieza como un círculo virtuoso pronto se vuelve vicioso. Los empleados útiles se acaban convirtiendo en cuellos de botella institucionales: el trabajo no avanza hasta que ellos intervienen. Peor aún, se les exige tanto que ya no son personalmente eficaces. Y no pocas veces, el volumen y la diversidad del trabajo que realizan en beneficio de los demás pasa desapercibido, pues las peticiones provienen de otras unidades, de funciones diversas o incluso de empresas varias. De hecho, cuando utilizamos el análisis de las redes relacionales para identificar a los colaboradores más importantes en las organizaciones, normalmente los líderes se sorprenden al menos de la mitad de nombres que aparecen en las listas. En nuestra búsqueda para ver los frutos de la colaboración, hemos creado sin darnos cuenta mercados abiertos para la misma sin reconocer los costes asociados. ¿Qué pueden hacer los líderes para gestionar más eficazmente esas demandas de colaboración?

Recursos personales valiosos

Primero, es importante distinguir entre los tres tipos de “recursos colaborativos” que los empleados invierten en otros para crear valor: informativos, sociales y personales. Los recursos informativos son conocimientos y habilidades; expertise que puede ser registrada y transmitida. Los recursos sociales implican el nivel de conciencia, acceso y posición sobre una red, que se pueden utilizar para ayudar a que los compañeros colaboren mejor entre ellos. Los recursos personales incluyen el tiempo y energía propios.

Los tres tipos de recursos no son eficaces por igual. Los recursos informativos y sociales se pueden compartir –a menudo en un único intercambio- sin agotar el suministro del colaborador. Es decir, cuando te ofrezco mis conocimientos o nivel de conciencia sobre una red relacional, también puedo mantenerlo para mi uso personal. Pero el tiempo y energía de un empleado son finitos, por lo que cada solicitud para participar o aprobar decisiones de un proyecto deja menor disponibilidad para el propio trabajo de esa persona.

Toma en cuenta un estudio de caso de una importante empresa de servicios profesionales. Cuando ayudamos a esa organización a esquematizar las demandas a las que se enfrentaban un grupo de empleados clave, vimos que el mejor colaborador –llamémosle Vernell- tenía 95 conexiones basadas en peticiones entrantes. Pero solamente el 18% de los solicitantes dijeron que necesitaban más acceso personal a él para alcanzar sus objetivos de negocio; el resto se conformaba con los recursos informativos y sociales que les podía proporcionar. La segunda persona más conectada era Sharon, con 89 personas en su red de contactos, pero su situación era muy diferente, y más peligrosa, pues el 40% de esas personas necesitaba más tiempo con ella –lo que supone un porcentaje significativamente mayor de sus recursos personales.

Encontramos que cuando el porcentaje de demandantes que busca mayor acceso a recursos personales se mueve más allá del 25%, obstaculiza tanto el desempeño individual como grupal y se convierte en un fuerte predictor de una futura rotación voluntaria. En tanto que los colaboradores muy apreciados están sobrecargados de demandas, pueden descubrir que las acciones beneficiosas a menudo no son reconocidas o incluso pueden despertar rechazo. Si son apreciadas, además, pueden llevar a otras demandas adicionales.

Los líderes pueden solucionar este problema de dos maneras: mediante la racionalización y redistribución de las responsabilidades en la colaboración y recompensando las contribuciones efectivas.

Redistribuir el trabajo

Cualquier esfuerzo para aumentar la eficacia colaborativa de tu organización debe empezar por comprender la oferta y demanda existentes. Encuestas a empleados, seguimiento de las comunicaciones electrónicas, sistemas internos como el Feedback 360º y programas de CRM pueden proporcionan datos valiosos sobre el volumen, tipo, origen y destino de las solicitudes, así como más herramientas y análisis a fondo de las redes de contactos. Por ejemplo, Do.com montoriza calendarios y proporciona informes diarios y semanales del tiempo que los empleados y managers invierten en reuniones versus el trabajo que realizan a solas. La idea es identificar a las personas que están más en riesgo de una sobrecarga colaborativa. Una vez sabes quienes son, te puedes centrar en tres palancas:

• Fomentar el cambio de conducta

Enseña a los ayudantes más activos y sobrecargados de trabajo a filtrar y a priorizar las solicitudes; dales permiso para decir no (o para asignar sólo la mitad del tiempo solicitado); y anímales a introducir a otra persona cuando la demanda no se base solamente en sus contribuciones. La última versión del software de colaboración en equipo Basecamp ofrece una notificación “botón de repetición automática” (como la de los despertadores) que fomenta que los empleados establezcan mayores fronteras alrededor de su flujo de información entrante. También vale la pena sugerir que cuando inviertan recursos personales sea en actividades de valor añadido que encuentren energizantes. En el estudio de los empleados de una empresa tecnológica de Fortune 500, vimos que aunque el 60% quería pasar menos tiempo respondiendo a las solicitudes de colaboración ad hoc, el 40% quería pasar más tiempo formándose, haciendo coaching o mentoring. Después de que parte de sus contribuciones fueran cambiadas a este tipo de actividades, los empleados fueron menos propensos al estrés y a la falta de compromiso.

Para detener la marea de peticiones entrantes, las personas que solicitan colaboración también deben cambiar su comportamiento. Reestablecer las normas sobre cuándo y cómo iniciar solicitudes vía correo electrónico o establecer un sistema de invitaciones para las reuniones, puede liberar una gran cantidad de tiempo perdido.

Además, las solicitudes de revisiones y aprobaciones que absorben tiempo se pueden reducir en muchas culturas reacias al riesgo animando a la gente a actuar de forma valiente en decisiones que deben tomar ellos mismos, en vez de verificarlas constantemente con los jefes u otros públicos implicados.

• Aprovechar la tecnología y el espacio físico para hacer que los recursos informativos y sociales sean más accesibles y transparentes

Existen herramientas técnicas relevantes como Slack o el chat de Salesforce.com, con sus hilos de debate abierto sobre varios temas de trabajo; y Syndio o VoloMetrix, que ayudan a las personas a evaluar redes y a tomar decisiones fundamentadas sobre actividades colaborativas. También se debe repensar la ubicación de escritorios y la disposición de las oficinas en general. Un estudio liderado por la profesora de la Boston University, Stine Grodal, documentó los efectos perjudiciales de las reuniones de equipo y los correos electrónicos en el desarrollo y mantenimiento de las relaciones de ayuda productivas. Cuando sea posible, los managers deben colocar más cerca a los empleados más independientes para facilitar colaboraciones cara a cara breves e improvisadas, dando como resultado un intercambio más efectivo de los recursos.

• Considerar cambios estructurales

¿Puedes cambiar los derechos de tomar decisiones a las personas más adecuadas en la red? Puede parecer obvio que el personal de apoyo o los managers de nivel inferior deberían estar autorizados para aprobar pequeñas inversiones, viajes y para algunas actividades de RH, pero en muchas organizaciones no ocurre así. También piensa si puedes crear una barrera amortiguadora contra las demandas de colaboración. Muchos hospitales ahora asignan a cada unidad o planta a un preceptor de enfermería, el cual no tiene responsabilidades de cuidado de pacientes y que por lo tanto está disponible para responder a las solicitudes que surjan. El resultado, según la investigación dirigida por uno de nosotros (Adam Grant), junto con David Hofmann y Zhike Lei, son menos cuellos de botella y conexiones más rápidas entre las enfermeras y los expertos adecuados. Otro tipo de organizaciones pueden beneficiarse también de la designación de “líberos” que puedan jugar en varias posiciones – personas que puedan disminuir la demanda de los empleados más atareados- y, si es posible, rotar esa función entre los miembros del equipo mientras que al mismo tiempo se les liberan recursos personales reduciendo sus cargas de trabajo.

Recompensar la colaboración efectiva

Normalmente vemos una coincidencia de alrededor de un 50% entre los principales contribuyentes colaborativos de una organización y los empleados con mejor rendimiento. Como hemos explicado, muchos ayudantes rinden menos porque están saturados; es por ello que los directivos deberían tener como objetivo redistribuir el trabajo. Pero al mismo tiempo nos encontramos con que aproximadamente el 20% de las “estrellas” de la empresa no ayuda a los demás; alcanzan sus números (y ganan prestigio por ello) pero no amplifican el éxito de sus compañeros. En estos casos, como el ex Jefe de Formación de Goldman Sachs y GE Steve Kerr escribió una vez: los líderes están esperando A (colaboración) aunque recompensan B (logros individuales). En vez de eso deben aprender a detectar y a premiar a las personas que hacen ambas cosas a la vez.

Piensa en los equipos profesionales de baloncesto, hockey y fútbol. No sólo miden goles; también hacen un seguimiento de los pases. Las organizaciones deberían hacer lo mismo, usando herramientas como el análisis de redes, los programas de reconocimiento entre iguales y las métricas de desempeño de valor añadido.

La colaboración es de hecho la respuesta a muchos de los desafíos empresariales actuales. Pero más no siempre es mejor. Los líderes deben aprender a reconocer, promover y distribuir eficientemente los tipos correctos de trabajo colaborativo, o sus equipos y mejores talentos asumirán los costes de demasiada demanda para demasiada poca oferta. De hecho, creemos que puede haber llegado el momento de que las organizaciones contraten a Directores de Colaboración: mediante la creación de un alto cargo ejecutivo dedicado a la colaboración, los líderes podrán enviar una clara señal sobre la importancia de gestionar el trabajo en equipo cuidadosamente y proporcionar los recursos necesarios para hacerlo de modo efectivo. Esto podría reducir la probabilidad de que el todo se convierta en mucho menos que la suma de sus partes.

*Cross, Rob; Rebele, Reb; Grant, Adam. “Collaborative Overload”. Harvard Business Review, 02/2016 (Artículo consultado on line el 26/01/2016).

Acceso a la noticia: https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload

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