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Playing offense to create value in the net-zero transition [Pasar a la ofensiva para crear valor en la transición hacia el cero neto]

La descarbonización reconfigurará la economía, abriendo nuevos mercados y poniendo en peligro otros. En este artículo de McKinsey Quarterly se explica que ahora es el momento de que las organizaciones detecten las oportunidades de crecimiento verde y se muevan con audacia para aprovecharlas.

Llámalo la Gran Reasignación. A medida que los peligros del cambio climático se hacen más evidentes, los inversores, los clientes y los reguladores han aumentado sus expectativas respecto a las empresas, exigiéndoles que fijen objetivos de reducción de las emisiones netas de gases de efecto invernadero (GEI) a cero y ofrezcan planes claros para alcanzarlo. El impulso hacia la reducción es innegable: casi el 90% de las emisiones son objetivo de reducción en el marco de los compromisos hacia el cero neto, y las instituciones financieras responsables de más de 130 billones de dólares de capital han declarado que gestionarán dichos activos de forma que se mantenga el calentamiento por debajo de 1,5ºC.

Este cambio total hacia instituciones y proyectos que emitan un mínimo de GEI puede crear la mayor reasignación de capital de la historia. En la actualidad, alrededor del 65% del gasto anual de capital se destina a activos con altas emisiones. Pero en un escenario en el que el mundo alcance el cero neto en 2050, el análisis de McKinsey sugiere que este patrón se invertiría; el 70% de los desembolsos de capital hacia 2050 se gastarían en cambio en activos de bajas emisiones. Y a medida que las organizaciones ajusten sus presupuestos operativos, pagarán billones de dólares por energía renovable y materiales de economía circular.

Esta dinámica significa que las empresas deben tomar medidas más audaces. Durante años, muchas grandes empresas han respondido a la perspectiva de una transición hacia las emisiones cero jugando a la defensiva, protegiendo sus flujos de caja con programas de sostenibilidad que cumplen los mandatos normativos y las expectativas básicas de los accionistas y de los stakeholders no financieros. Pero la redistribución que se está llevando a cabo para alcanzar los objetivos de cero emisiones netas, estimulará la demanda de bienes y servicios respetuosos con el clima y de la energía, los equipos y las infraestructuras ecológicas necesarias para producirlos. Algunos sectores crecerán. Teniendo en cuenta esta tendencia, hemos identificado 11 grupos de alto potencial que podrían generar un valor de entre 9 y 12 billones de dólares de ingresos anuales en 2030.

Los ejecutivos preocupados por el crecimiento deberían ver estos cambios de valor impulsados por la sostenibilidad como una llamada para pasar a la ofensiva. Los pioneros están aprovechando este momento para utilizar la financiación ecológica de bajo coste para crear una capacidad de producción sin emisiones de carbono y satisfacer grandes pedidos recurrentes de materias primas escasas, como el acero ecológico o los plásticos reciclados. El riesgo no desaparecerá, pero las líderes de la transición hacia el cero neto serán las empresas que reconozcan las nuevas posibilidades de creación de valor y realicen esfuerzos creíbles para conseguirlo.

Cuatro enfoques definen las estrategias de las empresas que ya están aprovechando la oportunidad de crecimiento cero neto. En primer lugar, las empresas están ajustando sus carteras de negocios prestando especial atención a los segmentos industriales con mayor potencial de crecimiento. En segundo lugar, la creación de negocios ecológicos permite a las empresas penetrar en mercados que con sus modelos actuales no pueden atender. En tercer lugar, la diferenciación con productos verdes y propuestas de valor en los mercados ya existentes permite a las empresas ganar cuota de mercado y primas de precio. Por último, la descarbonización de las empresas tradicionales aumenta su valor. En este artículo, exponemos las oportunidades, analizamos los sacrificios y establecemos un camino para prosperar en la economía del cero neto.

Nuevas dinámicas industriales, nuevas oportunidades

Una economía cero neto diferiría mucho de nuestra economía actual, lo que significa que la transición a la economía cero neto implicaría cambios profundos. El análisis de McKinsey sugiere que, en un escenario en el que el mundo alcanzara el cero neto en 2050, la producción económica se alejaría progresivamente de los bienes y servicios intensivos en emisiones y se acercaría a los que pueden fabricarse y utilizarse sin emitir GEI. Estos cambios, a su vez, se extenderían a lo largo de toda la cadena de valor, alterando la dinámica dentro de las diferentes industrias.

Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, dejarían de fabricar coches con motores de combustión interna y lanzarían en su lugar vehículos eléctricos (VE). El consumo de petróleo se reduciría, en parte porque los conductores ya no necesitarían repostar y la generación de energía eléctrica aumentaría para ayudar a cargar la creciente flota mundial de vehículos eléctricos. Una parte mucho mayor de esa electricidad provendría de fuentes renovables como la solar y la eólica.

Estas dinámicas ya han comenzado a desarrollarse. En categorías como la energía y los materiales, los vehículos, los alimentos y los envases, la demanda de productos y servicios verdes está creciendo con fuerza. Y a medida que avanza la transición a cero, los mercados de ofertas de cero emisiones deberían expandirse aún más, mientras que los mercados de ofertas de emisiones intensivas se reducen.

Algunos mercados de productos y servicios ecológicos también están resultando más lucrativos que los mercados de oferta convencional. Las oportunidades más rentables han surgido en nichos de rápido crecimiento como los plásticos reciclados, los sustitutos de la carne, los materiales de construcción sostenibles y los productos químicos, en los que los márgenes pueden ser entre un 15 y un 150% más altos de lo habitual a medida que se reduce la demanda de productos tradicionales. En el mercado de los plásticos, por ejemplo, las empresas de bienes de consumo envasados están cambiando sus prácticas de abastecimiento para alcanzar los objetivos de sostenibilidad. Según la Ellen MacArthur Foundation, seis de las diez principales empresas de bienes de consumo rápido, aquellos que tienen una vida útil más corta, se han comprometido a utilizar menos plástico virgen y más contenido reciclado en sus envases para 2025.

Pasar a la ofensiva: Cuatro movimientos para crear valor

Hasta hace poco, muchas empresas sólo respondían a la transición publicando planes de cero emisiones netas que demostraban que seguían el ritmo de las crecientes expectativas de los stakeholders y los requisitos normativos. Esto es jugar a la defensiva: intentar demostrar que una empresa sobrevivirá, tal vez generando menos flujo de caja libre, pero evitando los riesgos mortales de los activos encallados y de un valor terminal nulo.

Jugar a la ofensiva significa demostrar que su modelo de negocio está construido para obtener mejores resultados durante la transición a cero, con un flujo de caja libre que crece en relación con las expectativas. Pero como el camino de la transición en el mundo es poco claro y difícil de predecir, las empresas tendrán que desarrollar una "estrategia en la incertidumbre" como nunca antes. No hay una fórmula única que funcione para todas las empresas.

Lo que tienen en común estas estrategias divergentes es su intención de crear valor. A continuación, se muestran cuatro movimientos complementarios para pasar a la ofensiva en la transición hacia el cero neto.

playing offense to create value in the net zero transition


Construir negocios ecológicos

En casi todos los sectores están surgiendo empresas verdes innovadoras, desde el transporte (por ejemplo, Einride, Northvolt, Tesla) hasta la nutrición (por ejemplo, Beyond Meat, Impossible Foods). Sin embargo, los operadores tradicionales suelen tener dificultades para crear empresas ecológicas de éxito. A veces, los retos prácticos les frenan. En otros casos, el obstáculo es la falta de ambición, la falta de voluntad de crear un nuevo negocio que pueda superar o perturbar al anterior. A los operadores tradicionales también les puede resultar difíciles las incertidumbres, en áreas como la tecnología, la regulación y la demanda, que pueden rodear a los mercados emergentes de oferta verde. Por estas razones, pueden perder oportunidades de crear valor.

En lugar de rendirse ante estos retos, las empresas establecidas podrían explotar y sacar ventaja de compartir tres recursos de los que suelen carecer las start-ups: activos, capacidades y relaciones.

  • Activos. Pueden utilizar su balance consolidado para proporcionar capital a las empresas verdes. También pueden compartir activos reales e intelectuales, reduciendo así los costes de puesta en marcha de una nueva empresa. La marca de vehículos eléctricos Polestar construyó sus primeros modelos utilizando plataformas y tecnologías automovilísticas de su empresa matriz, Volvo Cars, lo que le permitió desarrollarse como un negocio con activos reducidos.
  • Capacidades. Los operadores tradicionales poseen el talento, los procesos, los servicios corporativos y las tecnologías que suelen necesitar las nuevas empresas. Hydro-Québec, por ejemplo, aprovechó su experiencia técnica, su profundo conocimiento de las redes eléctricas y sus capacidades de ingeniería financiera para desarrollar el Electric Circuit, la red de recarga de vehículos eléctricos más grande y fiable de la provincia canadiense.
  • Relaciones. Las organizaciones tradicionales pueden proporcionar a las nuevas empresas una ventaja al darles acceso a importantes stakeholders, especialmente a sus clientes. El Grupo Mercedes-Benz y Daimler Truck Holding han anunciado un plan conjunto para construir una planta de reciclaje de baterías que procesará las baterías de los vehículos que fabriquen al final de su vida útil. Muchas de las empresas de la cartera de Launchpad, la rama de empresas de energía limpia de BP, venden a la empresa matriz. Las relaciones de las empresas tradicionales con los proveedores, los inversores, los socios y los reguladores también pueden ser valiosas para las nuevas empresas ecológicas.


Birshan, Michael; Moore, Anna; Helmcke, Stefan; Kane, Sean; Nauclér, Tomas. "Playing offense to create value in the net-zero transition". McKinsey Quarterly, 13/04/2022 (Artículo consultado online el 25/04/2022).

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/business-functions/sustainability/our-insights/playing-offense-to-create-value-in-the-net-zero-transition

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Este cambio total hacia instituciones y proyectos que emitan un mínimo de GEI puede crear la mayor reasignación de capital de la historia. En la actualidad, alrededor del 65% del gasto anual de capital se destina a activos con altas emisiones. Pero en un escenario en el que el mundo alcance el cero neto en 2050, el análisis de McKinsey sugiere que este patrón se invertiría; el 70% de los desembolsos de capital hacia 2050 se gastarían en cambio en activos de bajas emisiones. Y a medida que las organizaciones ajusten sus presupuestos operativos, pagarán billones de dólares por energía renovable y materiales de economía circular.

Esta dinámica significa que las empresas deben tomar medidas más audaces. Durante años, muchas grandes empresas han respondido a la perspectiva de una transición hacia las emisiones cero jugando a la defensiva, protegiendo sus flujos de caja con programas de sostenibilidad que cumplen los mandatos normativos y las expectativas básicas de los accionistas y de los stakeholders no financieros. Pero la redistribución que se está llevando a cabo para alcanzar los objetivos de cero emisiones netas, estimulará la demanda de bienes y servicios respetuosos con el clima y de la energía, los equipos y las infraestructuras ecológicas necesarias para producirlos. Algunos sectores crecerán. Teniendo en cuenta esta tendencia, hemos identificado 11 grupos de alto potencial que podrían generar un valor de entre 9 y 12 billones de dólares de ingresos anuales en 2030.

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Cuatro enfoques definen las estrategias de las empresas que ya están aprovechando la oportunidad de crecimiento cero neto. En primer lugar, las empresas están ajustando sus carteras de negocios prestando especial atención a los segmentos industriales con mayor potencial de crecimiento. En segundo lugar, la creación de negocios ecológicos permite a las empresas penetrar en mercados que con sus modelos actuales no pueden atender. En tercer lugar, la diferenciación con productos verdes y propuestas de valor en los mercados ya existentes permite a las empresas ganar cuota de mercado y primas de precio. Por último, la descarbonización de las empresas tradicionales aumenta su valor. En este artículo, exponemos las oportunidades, analizamos los sacrificios y establecemos un camino para prosperar en la economía del cero neto.

Nuevas dinámicas industriales, nuevas oportunidades

Una economía cero neto diferiría mucho de nuestra economía actual, lo que significa que la transición a la economía cero neto implicaría cambios profundos. El análisis de McKinsey sugiere que, en un escenario en el que el mundo alcanzara el cero neto en 2050, la producción económica se alejaría progresivamente de los bienes y servicios intensivos en emisiones y se acercaría a los que pueden fabricarse y utilizarse sin emitir GEI. Estos cambios, a su vez, se extenderían a lo largo de toda la cadena de valor, alterando la dinámica dentro de las diferentes industrias.

Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, dejarían de fabricar coches con motores de combustión interna y lanzarían en su lugar vehículos eléctricos (VE). El consumo de petróleo se reduciría, en parte porque los conductores ya no necesitarían repostar y la generación de energía eléctrica aumentaría para ayudar a cargar la creciente flota mundial de vehículos eléctricos. Una parte mucho mayor de esa electricidad provendría de fuentes renovables como la solar y la eólica.

Estas dinámicas ya han comenzado a desarrollarse. En categorías como la energía y los materiales, los vehículos, los alimentos y los envases, la demanda de productos y servicios verdes está creciendo con fuerza. Y a medida que avanza la transición a cero, los mercados de ofertas de cero emisiones deberían expandirse aún más, mientras que los mercados de ofertas de emisiones intensivas se reducen.

Algunos mercados de productos y servicios ecológicos también están resultando más lucrativos que los mercados de oferta convencional. Las oportunidades más rentables han surgido en nichos de rápido crecimiento como los plásticos reciclados, los sustitutos de la carne, los materiales de construcción sostenibles y los productos químicos, en los que los márgenes pueden ser entre un 15 y un 150% más altos de lo habitual a medida que se reduce la demanda de productos tradicionales. En el mercado de los plásticos, por ejemplo, las empresas de bienes de consumo envasados están cambiando sus prácticas de abastecimiento para alcanzar los objetivos de sostenibilidad. Según la Ellen MacArthur Foundation, seis de las diez principales empresas de bienes de consumo rápido, aquellos que tienen una vida útil más corta, se han comprometido a utilizar menos plástico virgen y más contenido reciclado en sus envases para 2025.

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Hasta hace poco, muchas empresas sólo respondían a la transición publicando planes de cero emisiones netas que demostraban que seguían el ritmo de las crecientes expectativas de los stakeholders y los requisitos normativos. Esto es jugar a la defensiva: intentar demostrar que una empresa sobrevivirá, tal vez generando menos flujo de caja libre, pero evitando los riesgos mortales de los activos encallados y de un valor terminal nulo.

Jugar a la ofensiva significa demostrar que su modelo de negocio está construido para obtener mejores resultados durante la transición a cero, con un flujo de caja libre que crece en relación con las expectativas. Pero como el camino de la transición en el mundo es poco claro y difícil de predecir, las empresas tendrán que desarrollar una "estrategia en la incertidumbre" como nunca antes. No hay una fórmula única que funcione para todas las empresas.

Lo que tienen en común estas estrategias divergentes es su intención de crear valor. A continuación, se muestran cuatro movimientos complementarios para pasar a la ofensiva en la transición hacia el cero neto.

playing offense to create value in the net zero transition


Construir negocios ecológicos

En casi todos los sectores están surgiendo empresas verdes innovadoras, desde el transporte (por ejemplo, Einride, Northvolt, Tesla) hasta la nutrición (por ejemplo, Beyond Meat, Impossible Foods). Sin embargo, los operadores tradicionales suelen tener dificultades para crear empresas ecológicas de éxito. A veces, los retos prácticos les frenan. En otros casos, el obstáculo es la falta de ambición, la falta de voluntad de crear un nuevo negocio que pueda superar o perturbar al anterior. A los operadores tradicionales también les puede resultar difíciles las incertidumbres, en áreas como la tecnología, la regulación y la demanda, que pueden rodear a los mercados emergentes de oferta verde. Por estas razones, pueden perder oportunidades de crear valor.

En lugar de rendirse ante estos retos, las empresas establecidas podrían explotar y sacar ventaja de compartir tres recursos de los que suelen carecer las start-ups: activos, capacidades y relaciones.

  • Activos. Pueden utilizar su balance consolidado para proporcionar capital a las empresas verdes. También pueden compartir activos reales e intelectuales, reduciendo así los costes de puesta en marcha de una nueva empresa. La marca de vehículos eléctricos Polestar construyó sus primeros modelos utilizando plataformas y tecnologías automovilísticas de su empresa matriz, Volvo Cars, lo que le permitió desarrollarse como un negocio con activos reducidos.
  • Capacidades. Los operadores tradicionales poseen el talento, los procesos, los servicios corporativos y las tecnologías que suelen necesitar las nuevas empresas. Hydro-Québec, por ejemplo, aprovechó su experiencia técnica, su profundo conocimiento de las redes eléctricas y sus capacidades de ingeniería financiera para desarrollar el Electric Circuit, la red de recarga de vehículos eléctricos más grande y fiable de la provincia canadiense.
  • Relaciones. Las organizaciones tradicionales pueden proporcionar a las nuevas empresas una ventaja al darles acceso a importantes stakeholders, especialmente a sus clientes. El Grupo Mercedes-Benz y Daimler Truck Holding han anunciado un plan conjunto para construir una planta de reciclaje de baterías que procesará las baterías de los vehículos que fabriquen al final de su vida útil. Muchas de las empresas de la cartera de Launchpad, la rama de empresas de energía limpia de BP, venden a la empresa matriz. Las relaciones de las empresas tradicionales con los proveedores, los inversores, los socios y los reguladores también pueden ser valiosas para las nuevas empresas ecológicas.


Birshan, Michael; Moore, Anna; Helmcke, Stefan; Kane, Sean; Nauclér, Tomas. "Playing offense to create value in the net-zero transition". McKinsey Quarterly, 13/04/2022 (Artículo consultado online el 25/04/2022).

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/business-functions/sustainability/our-insights/playing-offense-to-create-value-in-the-net-zero-transition

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