Algún día podremos escoger a nuestro jefe
Los amigos se escogen; los compañeros de trabajo, no. Y los jefes, aún menos. Nos tocan en suerte, y debemos trabajar con ellos. Pero en el nuevo escenario laboral el talento sí tiende a elegir a quien manda, e incluso a rechazar un trabajo por incompatibilidad con el que dirige.
Abundan las clasificaciones de las mejores empresas para trabajar, en las que los propios empleados radiografían el paraíso laboral al que acuden cada día. El análisis de tantas excelencias corporativas permite adivinar qué es lo que realmente quieren los trabajadores, pero sus exigencias en un entorno laboral cambiante no sólo apuntan a los valores de la compañía, a la marca o al proyecto. Los mandos están en el punto de mira y hasta algunos portales de segunda generación han dejado de centrarse en las ofertas de empleo para enfocarse en la calidad de los jefes que le pueden tocar a uno, ante la evidencia de que los empleados no se van de las empresas, sino de quienes les mandan. Muchos ni siquiera atenderán una oferta de empleo si sospechan que su futuro jefe será un obstáculo.
Paco Muro, presidente de Otto Walter, recuerda que "basta con buscar por Internet, por los foros, y charlar con algún contacto dentro de la empresa para tener una primera idea del prestigio como líder con el que cuenta un determinado jefe e incluso la propia dirección de la compañía".
Muro cree que "el talento ahora se permite seleccionar quien le va a dirigir, y las personas no dudarán en rechazar una oferta aparentemente atractiva si comprueban que el jefe con el que tendrán que trabajar o la dirección de la empresa no están a la altura".
¿Cómo seleccionar al jefe? El presidente de Otto Walter explica que "cuando alguien se incorpora a un cargo de relevancia, ya sea por haber sido fichado o por haber ascendido, debe tener muy en cuenta tres aspectos: En primer lugar, cuáles van a ser mis funciones exactas, incluyendo claramente qué se espera de mí. Después, quién va a ser mi jefe directo (qué dicen de él o ella, si ofrece garantías de buen liderazgo, tantear si hay empatía inicial) y, por último, cuáles van a ser mis poderes".
Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, opina que "las buenas empresas prestan cada vez más atención al ambiente de equipo que generan sus directivos, y miden esto cada año con encuestas de ambiente laboral en las que se pregunta si el jefe se preocupa por el desarrollo profesional; si ofrece tareas que ayuden crecer; si sabe crear un buen ambiente en el equipo o si es accesible". Los resultados de estas encuestas cuentan bastante a la hora de pagar un bonus e incluso para las promociones.
Emilio Moraleda, ex presidente ejecutivo y director general de Pfizer España, asegura que "antes la mayoría de los directivos se movía por un proyecto, por el nombre de la empresa y por la compensación. El mando viene como una ‘consecuencia de’. Pero existe una clara tendencia internacional a pensar en el directivo al moverse de empresa, y en segundo término, a tener en cuenta el proyecto, el nombre de la firma y la compensación". Moraleda añade que "ahora la gente busca al buen jefe como modelo. Se quieren dirigentes con valores, no kamikazes, ni cortoplacistas, ni aquellos que impiden tu desarrollo, ni meros controladores. Elegir es descartar, y en los nuevos procesos y promociones internas la tendencia es a descartar este tipo de jefes".
Paco Muro coincide en que "el arranque del siglo XXI ha supuesto para la gestión del talento un salto a otro nivel. Para seleccionar y retener a profesionales cualificados ya no basta con ofrecer un sueldo adecuado. En la España actual el talento ya demanda calidad integral en la oferta de trabajo. Esto implica que hay que buscar y ofrecer al talento el entorno laboral que será capaz de captarlo, fidelizarlo y motivarlo".
Guido Stein, profesor del IESE y presidente de Eunsa, muestra una tipología que se puede tener en cuenta: Por un lado, "hay que ser prudente con aquellos mandos que dirigen en compañías en las que la retribución variable es muy importante y está ligada a los resultados a corto plazo". Stein añade que "un directivo en un mercado estable no es lo mismo que uno que debe luchar por ganar cuota de mercado", y ve como positivo el hecho de que tenga capacidad de promoción personal y de su equipo. Sin olvidar un asunto como el prestigio que tiene su jefe dentro de una organización y las relaciones dentro de la casa o con otros clientes.
Muro recuerda que "en las relaciones profesionales de hoy nadie debe nada a nadie. La empresa le ha dado hasta hoy lo que le correspondía y usted le ha dado el rendimiento y los resultados exigidos, por tanto ambos están en paz y al día. Así debería ser siempre. Por tanto, si este es el caso, ambos tienen derecho a seleccionarse mutuamente si cualquiera de las partes no responde al nivel exigible ahora".
Muro añade que si uno no está a la altura, la empresa tiene el deber de ayudarle y apoyarle para que tome el camino adecuado, y si después no lo hace es justo que se quede fuera. Por lo tanto, al contrario es exactamente igual: "Si su jefe no está a la altura de sus necesidades debe transmitir con serenidad, firmeza y corrección lo que hay que mejorar, y si después no hay cambios también puede ‘despedirle’, marchándose a otro proyecto profesional". El presidente de Otto Walter es consciente de las dificultades que entraña la decisión de marcharse justo ahora, en plena crisis, aunque por eso mismo argumenta que "ahora es precisamente cuando se debe meditar mejor entre arriesgarse a cambiar o quedarse. Pero si esta es la elección, se debe ser justo e incluir la seguridad de mantener un puesto de trabajo entre las compensaciones que se están recibiendo. No sería equilibrado mantener el listón emocional de exigencia como en los tiempos en los que había exceso de oferta, y los jefes no tenían que gestionar este nivel de incertidumbre que hace mucho más difícil dirigir".
McEncroe explica que "hay altos directivos que son grandes líderes y que tienen como meta el que cualquier profesional que pasa por su departamento pueda convertirse en mejor profesional que cuando entró. Esto implica dejar ir a una persona brillante de su departamento aunque esto le vaya a perjudicar".
Emilio Moraleda coincide con Peter Drucker al decir que el buen jefe es siempre el que atrae talento, y sólo los mediocres aguantan a los mediocres. Un jefe así termina rodeándose de medianías. Al hecho de que los buenos líderes no tienen miedo de rodearse de personas más brillantes que ellos mismos, McEncroe añade que "tampoco tienen miedo de dejarlos salir de su equipo, su departamento o su división cuando ven que ya han aprendido lo que podía con él. Si se pregunta a muchos consejeros delegados qué ha sido lo más importante en el éxito de sus carreras, todos conEnlacean que han tenido jefes que les enseñaron y que les dejaron marchar".
Moraleda concluye que "las personas inteligentes no buscan sólo un buen jefe. El buen mando lo es para todo el equipo; ese es el verdadero líder. Le siguen muchos y son muchos los que se quedan con él".
El buen dirigente
- ¿Cuál es el jefe más adecuado para trabajar? La pregunta parecería complicada de conEnlacear por la gran complejidad de estilos directivos válidos que se pueden encontrar, pero Paco Muro, presidente de Otto Walter, cree que hay un listón común para todos ellos: Si el equipo directo y las áreas de su entorno hablan bien de un jefe o jefa y además está avalado por buenos resultados estamos ante un buen directivo.
- Tony Schwartz, presidente y CEO de The Energy Project y articulista de Harvard Business Review, habla de los adjetivos que definen a los mejores jefes con los que uno haya podido trabajar: Estimulantes, inspiradores, respetuosos, positivos, templados, resolutivos, alentadores, visionarios... Dos tercios de estas características son emocionales, y positivas, porque "las emociones negativas no inspiran a la gente a largo plazo".
- Emilio Moraleda, expresidente ejecutivo y director general de Pfizer España, explica que lo que se puede esperar de un buen jefe es que uno aprenda de él. Que sea exigente y justo.Tiene que inspirar e integrar y, por encima de todo, se espera y se exige que tenga valores. Etica, transparencia, respeto personal por su gente, responsabilidad social, flexibilidad… Tiene que atraer talento basándose en su propia integridad personal.
Una relación productiva con su jefe debe basarse en un estilo de trabajo compatible, ya que los dirigentes procesan de manera diferente la información, y mantienen distintos estilos de toma de decisiones. También importan las expectativas mutuas, y es importante comunicar las propias para comprobar que son realistas.
El 'espantatalento '
El flujo de información es otra clave, como también lo es hacer promesas que se puedan cumplir, así como un uso racional del tiempo y los recursos. El reverso del mejor jefe para trabajar es aquel que garantiza la pérdida total de entusiasmo, el estrés del equipo, la ineficacia generalizada, la fuga del talento y asegura que se va a desperdiciar el potencial del grupo, que quedará debidamente taponado y frustrado por este experto de la necedad directiva. ¿Cuál es el perfil del jefe capaz de desmotivar e irritar a más gente y con mayor velocidad? Paco Muro, presidente de Otto Walter, determina su retrato robot básico, al que muchos podrán sumar otras características, fruto de una triste experiencia personal:
- Maleducado, falta al respeto a menudo, pierde las formas y no sabe estar a la altura.
- Vanidoso, prepotente y sabelotodo, incapaz de reconocer sus errores y con afán de protagonismo. No escucha a los demás, especialmente a sus “inferiores” y manifiesta una patética incompetencia directiva, de la que es un absoluto ignorante.
- No apoya al equipo, mantiene gran distancia con su gente lo que incluye una ausencia total de trato humano, y a la hora de la verdad rehúye los problemas y se le nota su falta de criterio. Es casi el impresentable perfecto.
- Incompetente manifiesto en comunicación, tanto en decir las cosas mal y a destiempo, como en no dejar claros los objetivos a los miembros de su equipo. No reconoce el trabajo bien hecho salvo rarísimas excepciones.
- No confía en su gente, y carece casi absolutamente de valor y carácter interior, además de mostrar una notable inseguridad.
- No respeta el tiempo de los suyos; abusa de los horarios de los demás poniendo reuniones en horas absurdas y manifestando un gran descontrol de las tareas propias y las de su equipo.
Articles relacionats / Artículos relacionados
El código del nuevo líderArtículo de opinión: ¿Gestión o liderazgo?
"Si pagaran por dar sangre, habría menos donantes"
Los amigos se escogen; los compañeros de trabajo, no. Y los jefes, aún menos. Nos tocan en suerte, y debemos trabajar con ellos. Pero en el nuevo escenario laboral el talento sí tiende a elegir a quien manda, e incluso a rechazar un trabajo por incompatibilidad con el que dirige.
Abundan las clasificaciones de las mejores empresas para trabajar, en las que los propios empleados radiografían el paraíso laboral al que acuden cada día. El análisis de tantas excelencias corporativas permite adivinar qué es lo que realmente quieren los trabajadores, pero sus exigencias en un entorno laboral cambiante no sólo apuntan a los valores de la compañía, a la marca o al proyecto. Los mandos están en el punto de mira y hasta algunos portales de segunda generación han dejado de centrarse en las ofertas de empleo para enfocarse en la calidad de los jefes que le pueden tocar a uno, ante la evidencia de que los empleados no se van de las empresas, sino de quienes les mandan. Muchos ni siquiera atenderán una oferta de empleo si sospechan que su futuro jefe será un obstáculo.
Paco Muro, presidente de Otto Walter, recuerda que "basta con buscar por Internet, por los foros, y charlar con algún contacto dentro de la empresa para tener una primera idea del prestigio como líder con el que cuenta un determinado jefe e incluso la propia dirección de la compañía".
Muro cree que "el talento ahora se permite seleccionar quien le va a dirigir, y las personas no dudarán en rechazar una oferta aparentemente atractiva si comprueban que el jefe con el que tendrán que trabajar o la dirección de la empresa no están a la altura".
¿Cómo seleccionar al jefe? El presidente de Otto Walter explica que "cuando alguien se incorpora a un cargo de relevancia, ya sea por haber sido fichado o por haber ascendido, debe tener muy en cuenta tres aspectos: En primer lugar, cuáles van a ser mis funciones exactas, incluyendo claramente qué se espera de mí. Después, quién va a ser mi jefe directo (qué dicen de él o ella, si ofrece garantías de buen liderazgo, tantear si hay empatía inicial) y, por último, cuáles van a ser mis poderes".
Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, opina que "las buenas empresas prestan cada vez más atención al ambiente de equipo que generan sus directivos, y miden esto cada año con encuestas de ambiente laboral en las que se pregunta si el jefe se preocupa por el desarrollo profesional; si ofrece tareas que ayuden crecer; si sabe crear un buen ambiente en el equipo o si es accesible". Los resultados de estas encuestas cuentan bastante a la hora de pagar un bonus e incluso para las promociones.
Emilio Moraleda, ex presidente ejecutivo y director general de Pfizer España, asegura que "antes la mayoría de los directivos se movía por un proyecto, por el nombre de la empresa y por la compensación. El mando viene como una ‘consecuencia de’. Pero existe una clara tendencia internacional a pensar en el directivo al moverse de empresa, y en segundo término, a tener en cuenta el proyecto, el nombre de la firma y la compensación". Moraleda añade que "ahora la gente busca al buen jefe como modelo. Se quieren dirigentes con valores, no kamikazes, ni cortoplacistas, ni aquellos que impiden tu desarrollo, ni meros controladores. Elegir es descartar, y en los nuevos procesos y promociones internas la tendencia es a descartar este tipo de jefes".
Paco Muro coincide en que "el arranque del siglo XXI ha supuesto para la gestión del talento un salto a otro nivel. Para seleccionar y retener a profesionales cualificados ya no basta con ofrecer un sueldo adecuado. En la España actual el talento ya demanda calidad integral en la oferta de trabajo. Esto implica que hay que buscar y ofrecer al talento el entorno laboral que será capaz de captarlo, fidelizarlo y motivarlo".
Guido Stein, profesor del IESE y presidente de Eunsa, muestra una tipología que se puede tener en cuenta: Por un lado, "hay que ser prudente con aquellos mandos que dirigen en compañías en las que la retribución variable es muy importante y está ligada a los resultados a corto plazo". Stein añade que "un directivo en un mercado estable no es lo mismo que uno que debe luchar por ganar cuota de mercado", y ve como positivo el hecho de que tenga capacidad de promoción personal y de su equipo. Sin olvidar un asunto como el prestigio que tiene su jefe dentro de una organización y las relaciones dentro de la casa o con otros clientes.
Muro recuerda que "en las relaciones profesionales de hoy nadie debe nada a nadie. La empresa le ha dado hasta hoy lo que le correspondía y usted le ha dado el rendimiento y los resultados exigidos, por tanto ambos están en paz y al día. Así debería ser siempre. Por tanto, si este es el caso, ambos tienen derecho a seleccionarse mutuamente si cualquiera de las partes no responde al nivel exigible ahora".
Muro añade que si uno no está a la altura, la empresa tiene el deber de ayudarle y apoyarle para que tome el camino adecuado, y si después no lo hace es justo que se quede fuera. Por lo tanto, al contrario es exactamente igual: "Si su jefe no está a la altura de sus necesidades debe transmitir con serenidad, firmeza y corrección lo que hay que mejorar, y si después no hay cambios también puede ‘despedirle’, marchándose a otro proyecto profesional". El presidente de Otto Walter es consciente de las dificultades que entraña la decisión de marcharse justo ahora, en plena crisis, aunque por eso mismo argumenta que "ahora es precisamente cuando se debe meditar mejor entre arriesgarse a cambiar o quedarse. Pero si esta es la elección, se debe ser justo e incluir la seguridad de mantener un puesto de trabajo entre las compensaciones que se están recibiendo. No sería equilibrado mantener el listón emocional de exigencia como en los tiempos en los que había exceso de oferta, y los jefes no tenían que gestionar este nivel de incertidumbre que hace mucho más difícil dirigir".
McEncroe explica que "hay altos directivos que son grandes líderes y que tienen como meta el que cualquier profesional que pasa por su departamento pueda convertirse en mejor profesional que cuando entró. Esto implica dejar ir a una persona brillante de su departamento aunque esto le vaya a perjudicar".
Emilio Moraleda coincide con Peter Drucker al decir que el buen jefe es siempre el que atrae talento, y sólo los mediocres aguantan a los mediocres. Un jefe así termina rodeándose de medianías. Al hecho de que los buenos líderes no tienen miedo de rodearse de personas más brillantes que ellos mismos, McEncroe añade que "tampoco tienen miedo de dejarlos salir de su equipo, su departamento o su división cuando ven que ya han aprendido lo que podía con él. Si se pregunta a muchos consejeros delegados qué ha sido lo más importante en el éxito de sus carreras, todos conEnlacean que han tenido jefes que les enseñaron y que les dejaron marchar".
Moraleda concluye que "las personas inteligentes no buscan sólo un buen jefe. El buen mando lo es para todo el equipo; ese es el verdadero líder. Le siguen muchos y son muchos los que se quedan con él".
El buen dirigente
- ¿Cuál es el jefe más adecuado para trabajar? La pregunta parecería complicada de conEnlacear por la gran complejidad de estilos directivos válidos que se pueden encontrar, pero Paco Muro, presidente de Otto Walter, cree que hay un listón común para todos ellos: Si el equipo directo y las áreas de su entorno hablan bien de un jefe o jefa y además está avalado por buenos resultados estamos ante un buen directivo.
- Tony Schwartz, presidente y CEO de The Energy Project y articulista de Harvard Business Review, habla de los adjetivos que definen a los mejores jefes con los que uno haya podido trabajar: Estimulantes, inspiradores, respetuosos, positivos, templados, resolutivos, alentadores, visionarios... Dos tercios de estas características son emocionales, y positivas, porque "las emociones negativas no inspiran a la gente a largo plazo".
- Emilio Moraleda, expresidente ejecutivo y director general de Pfizer España, explica que lo que se puede esperar de un buen jefe es que uno aprenda de él. Que sea exigente y justo.Tiene que inspirar e integrar y, por encima de todo, se espera y se exige que tenga valores. Etica, transparencia, respeto personal por su gente, responsabilidad social, flexibilidad… Tiene que atraer talento basándose en su propia integridad personal.
Una relación productiva con su jefe debe basarse en un estilo de trabajo compatible, ya que los dirigentes procesan de manera diferente la información, y mantienen distintos estilos de toma de decisiones. También importan las expectativas mutuas, y es importante comunicar las propias para comprobar que son realistas.
El 'espantatalento '
El flujo de información es otra clave, como también lo es hacer promesas que se puedan cumplir, así como un uso racional del tiempo y los recursos. El reverso del mejor jefe para trabajar es aquel que garantiza la pérdida total de entusiasmo, el estrés del equipo, la ineficacia generalizada, la fuga del talento y asegura que se va a desperdiciar el potencial del grupo, que quedará debidamente taponado y frustrado por este experto de la necedad directiva. ¿Cuál es el perfil del jefe capaz de desmotivar e irritar a más gente y con mayor velocidad? Paco Muro, presidente de Otto Walter, determina su retrato robot básico, al que muchos podrán sumar otras características, fruto de una triste experiencia personal:
- Maleducado, falta al respeto a menudo, pierde las formas y no sabe estar a la altura.
- Vanidoso, prepotente y sabelotodo, incapaz de reconocer sus errores y con afán de protagonismo. No escucha a los demás, especialmente a sus “inferiores” y manifiesta una patética incompetencia directiva, de la que es un absoluto ignorante.
- No apoya al equipo, mantiene gran distancia con su gente lo que incluye una ausencia total de trato humano, y a la hora de la verdad rehúye los problemas y se le nota su falta de criterio. Es casi el impresentable perfecto.
- Incompetente manifiesto en comunicación, tanto en decir las cosas mal y a destiempo, como en no dejar claros los objetivos a los miembros de su equipo. No reconoce el trabajo bien hecho salvo rarísimas excepciones.
- No confía en su gente, y carece casi absolutamente de valor y carácter interior, además de mostrar una notable inseguridad.
- No respeta el tiempo de los suyos; abusa de los horarios de los demás poniendo reuniones en horas absurdas y manifestando un gran descontrol de las tareas propias y las de su equipo.
Articles relacionats / Artículos relacionados
El código del nuevo líderArtículo de opinión: ¿Gestión o liderazgo?
"Si pagaran por dar sangre, habría menos donantes"