Learning from disaster [Aprender del desastre]
Aunque el mundo fija su atención en el daño ambiental por la explosión de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon de BP en el Golfo de Méjico, un accidente que causó la muerte de 11 trabajadores, resulta también un recordatorio de los costes y riesgos que este tipo de operaciones conllevan.
Ha habido otros percances importantes en operaciones de perforación petrolífera y lo más probable es que haya más, en particular en aguas profundas.
No obstante, por lo terribles y desastrosos que resultan algunos de estos incidentes (y son relativamente pocos), hay lecciones a aprender por parte de las empresas que evalúan sus propios niveles de riesgo. No hay duda de que habrá un renovado examen a la industria petrolífera marina tras la catástrofe de Deepwater.
Rhona Flin, Profesora de Psicología Aplicada del Centro de Investigación en Psicología Industrial de la Universidad de Aberdeen, ha esta investigando la seguridad de las instalaciones petrolíferas en el Mar del Norte desde 1987, justo un año antes de que Gran Bretaña experimentara quizás su peor desastre industrial, cuando la plataforma petrolífera Piper Alpha fue destruida por el fuego y una explosión que acabó con la vida de 167 personas.
En concreto, Flin ha estado investigando las competencias y las capacidades de los que toman las decisiones durante acontecimientos catastróficos, no sólo en plataformas petrolíferas, sino en muchas otras profesiones de alto riesgo dónde los que están al mando deben poner en marcha acciones inmediatas en situaciones extremadamente estresantes. Su trabajo la ha llevado a investigar los casos de más de una docena de plataformas petrolíferas y torres de perforación del Mar del Norte.
Tras el accidente del Piper Alpha, el gobierno británico publicó un informe de investigación que concluyó que Occidental Petroleum, la compañía operadora de la plataforma, no estaba preparada para un desastre así y que la persona responsable de la instalación se vio desbordada y no estaba debidamente formada para afrontar los acontecimientos. Su inacción y el consiguiente fallo del sistema de mando de la plataforma contribuyeron a un innecesariamente mayor número de muertes, según el informe.
Piper Alpha también permitió a Flin obtener el permiso por parte de la Comisión de Seguridad y Salud, cuya misión es la prevención de muertes, accidentes y enfermedades en los puestos de trabajo de Gran Bretaña, para observar la selección, la formación y las competencias de este tipo de directivos en la gestión de situaciones de crisis, no solamente de la industria petrolífera, sino también dentro de otras organizaciones que pueden encontrarse con accidentes importantes, como los sectores militar, de servicios de emergencia o de aviación.
En una serie de grandes desastres que examinó, Flin investigó los hilos comunes que condujeron a los problemas causados por la incapacidad de los responsables de emergencias para valorar inmediatamente y ser conscientes de la situación que se estaba desarrollando. En otras palabras, examinó el factor humano.
La habilidad más importante que se buscaba en los responsables de la gestión de emergencias entre las profesiones de alto riesgo, es la capacidad para tomar decisiones bajo presión y para proporcionar un liderazgo que asegure que los miembros del equipo saben cómo desempeñar sus funciones, afirma Flin. El objetivo es evitar la confusión y el caos.
Flin señala que aquellos que están al cargo de operaciones de alto riesgo “hasta cierto grado ya poseen las características deseadas, incluyendo la autoconfianza, la capacidad para combatir el estrés, les gusta ser líderes y se sienten cómodos tomando decisiones de manera rápida y con las consultas mínimas, si es que las hay.”
Los responsables de instalaciones petrolíferas en el mar son contratados, no obstante, por sus capacidades para operar dichas instalaciones y para cumplir con los calendarios de producción. En realidad los directivos “aceptan el rol de gestores de crisis como un elemento menor entre sus requisitos laborales generales,” afirma Flin.
En cualquier caso, sólo porque un directivo sea efectivo en situaciones rutinarias no significa que pueda manejar las situaciones de crisis. De modo que, ¿cómo pueden las organizaciones asegurarse de que contratan a las personas con las competencias adecuadas para gestionar las emergencias con éxito?
La respuesta reside en la evaluación y en la formación. Las organizaciones pueden determinar si los directivos poseen dichas cualidades a través de una serie de evaluaciones psicológicas. Pueden formarles en habilidades específicas para puestos de control de emergencias y hacerles practicar con decisiones difíciles en situaciones ambiguas, de alto riesgo y con presión del tiempo, normalmente a través de algún tipo de simulación.
¿Y qué pasa con aquellos accidentes considerados como “poco probables”, tal y como clasificó un ejecutivo de BP la explosión ocurrida en la plataforma Deepwater Horizon? Flin dice que “una manera de producir escenarios con fallos inesperados es recogerlos del conjunto de datos de todo lo que “por poco” no ha sucedido en las empresas. Estudiando y examinando los acontecimientos que “casi suceden”, las organizaciones pueden revisar los riesgos y procedimientos establecidos que pueden ayudar a prevenir, o al menos minimizar, desastres como el del Golfo de Méjico.
Un método de formación muy fiable es el Crew Resource Management (“Gestión de Recursos de Equipo”), usado ampliamente y con éxito en la aviación. El CRM (en sus siglas en inglés) se centra en las respuestas del factor humano para gestionar los errores durante las operaciones tanto rutinarias como de emergencia.
Cuando el Capitán Chelsey Sullenberger aterrizó un avión lleno de pasajeros en pleno río Hudson en 2009, tanto él como su tripulación estaban altamente formados en CRM y reaccionaron a la emergencia de tal modo que todos sus pasajeros escaparon sin daño alguno. La formación en CRM es utilizada actualmente por todas las grandes líneas aéreas y es obligatoria para los pilotos comerciales británicos.
En un estudio aparecido en la revista Human Factors, Eduardo Salas, de la Universidad de Central Florida y una autoridad reconocida en CRM y formación de equipos, y varios colegas suyos demuestran que la formación en CRM mejoró los resultados de pilotos militares.
“Los resultados de estas evaluaciones son aplicables a varios contextos de equipo (…) aquellos donde los equipos realizan tareas bajo condiciones medioambientales y organizacionales que recuerdan a las afrontadas por los equipos de aviación,” señalan Salas y sus compañeros investigadores.
De hecho, Flin añade que una innovación significativa tras el desastre del Piper Alpha fue la introducción de una evaluación formal de las competencias durante la gestión de crisis de los responsables de ese tipo de instalaciones. Añade que las evaluaciones regulares en habilidades de mando para lidiar con emergencias son importantes para el éxito de cualquier programa de gestión de crisis y que las autoridades reguladoras de sectores con alta responsabilidad deberían exigir pruebas de las evaluaciones en competencias entre aquellos que toman las decisiones clave en situaciones de respuesta a emergencias.
A veces, sin embargo, surge el conflicto entre la producción y el compromiso con la seguridad de la organización, señala Flin. “Creo que en la Piper Alpha existía una cultura de la producción muy fuerte. Las plataformas petrolíferas no pueden apagarse o encenderse como si tuvieran un tapón. Si se cierran, puede llevar días y mucho trabajo devolverlas a la producción total, suponiendo miles de dólares en pérdida de ingresos.
“Eran reacios a cerrar Piper Alpha así como otras dos plataformas conectadas con ella porque los responsables de las instalaciones no valoraron totalmente la crisis y fue demasiado tarde en el momento en el que actuaron,” afirma Flin.
“Creo que una de las variables culturales clave es dónde se establece el punto de equilibrio entre la producción y las contrapartidas en seguridad, y cómo los responsables de cada instalación y la alta dirección se “calibran” al respecto. Las empresas deben evaluar el nivel de compromiso con la seguridad y la concienciación sobre el riesgo de todos los mandos,” afirma.
Junto con sus compañeros, Flin ha jugado un papel decisivo en el desarrollo de una herramienta de valoración hacia arriba para medir el compromiso en seguridad de los directivos, así como encuestas de clima en las instalaciones marítimas que buscan las opiniones de los trabajadores sobre su percepción de las prácticas de seguridad en las plataformas. Dichas herramientas han sido utilizadas por empresas petrolíferas en varios países como parte de sus prácticas de gestión en seguridad.
“Es importante escuchar a los trabajadores porqué están más cerca de las operaciones de la plataforma y son conscientes de los problemas de seguridad potenciales,” señala Flin.
Acceso a la noticia: http://forum.management-issues.com/2010/7/7/research/learning-from-disaster.asp
* “Learning from disaster”. Management-Issues, 7/07/2010. (Artículo consultado on line: 27/07/2010)
Articles relacionats / Artículos relacionados
Sólo la cuarta parte de las empresas gestiona adecuadamente los riesgos¿Ya tiene previsto un plan B?
La OIT pide "no olvidar" la precariedad del trabajo en la minería
Aunque el mundo fija su atención en el daño ambiental por la explosión de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon de BP en el Golfo de Méjico, un accidente que causó la muerte de 11 trabajadores, resulta también un recordatorio de los costes y riesgos que este tipo de operaciones conllevan.
Ha habido otros percances importantes en operaciones de perforación petrolífera y lo más probable es que haya más, en particular en aguas profundas.
No obstante, por lo terribles y desastrosos que resultan algunos de estos incidentes (y son relativamente pocos), hay lecciones a aprender por parte de las empresas que evalúan sus propios niveles de riesgo. No hay duda de que habrá un renovado examen a la industria petrolífera marina tras la catástrofe de Deepwater.
Rhona Flin, Profesora de Psicología Aplicada del Centro de Investigación en Psicología Industrial de la Universidad de Aberdeen, ha esta investigando la seguridad de las instalaciones petrolíferas en el Mar del Norte desde 1987, justo un año antes de que Gran Bretaña experimentara quizás su peor desastre industrial, cuando la plataforma petrolífera Piper Alpha fue destruida por el fuego y una explosión que acabó con la vida de 167 personas.
En concreto, Flin ha estado investigando las competencias y las capacidades de los que toman las decisiones durante acontecimientos catastróficos, no sólo en plataformas petrolíferas, sino en muchas otras profesiones de alto riesgo dónde los que están al mando deben poner en marcha acciones inmediatas en situaciones extremadamente estresantes. Su trabajo la ha llevado a investigar los casos de más de una docena de plataformas petrolíferas y torres de perforación del Mar del Norte.
Tras el accidente del Piper Alpha, el gobierno británico publicó un informe de investigación que concluyó que Occidental Petroleum, la compañía operadora de la plataforma, no estaba preparada para un desastre así y que la persona responsable de la instalación se vio desbordada y no estaba debidamente formada para afrontar los acontecimientos. Su inacción y el consiguiente fallo del sistema de mando de la plataforma contribuyeron a un innecesariamente mayor número de muertes, según el informe.
Piper Alpha también permitió a Flin obtener el permiso por parte de la Comisión de Seguridad y Salud, cuya misión es la prevención de muertes, accidentes y enfermedades en los puestos de trabajo de Gran Bretaña, para observar la selección, la formación y las competencias de este tipo de directivos en la gestión de situaciones de crisis, no solamente de la industria petrolífera, sino también dentro de otras organizaciones que pueden encontrarse con accidentes importantes, como los sectores militar, de servicios de emergencia o de aviación.
En una serie de grandes desastres que examinó, Flin investigó los hilos comunes que condujeron a los problemas causados por la incapacidad de los responsables de emergencias para valorar inmediatamente y ser conscientes de la situación que se estaba desarrollando. En otras palabras, examinó el factor humano.
La habilidad más importante que se buscaba en los responsables de la gestión de emergencias entre las profesiones de alto riesgo, es la capacidad para tomar decisiones bajo presión y para proporcionar un liderazgo que asegure que los miembros del equipo saben cómo desempeñar sus funciones, afirma Flin. El objetivo es evitar la confusión y el caos.
Flin señala que aquellos que están al cargo de operaciones de alto riesgo “hasta cierto grado ya poseen las características deseadas, incluyendo la autoconfianza, la capacidad para combatir el estrés, les gusta ser líderes y se sienten cómodos tomando decisiones de manera rápida y con las consultas mínimas, si es que las hay.”
Los responsables de instalaciones petrolíferas en el mar son contratados, no obstante, por sus capacidades para operar dichas instalaciones y para cumplir con los calendarios de producción. En realidad los directivos “aceptan el rol de gestores de crisis como un elemento menor entre sus requisitos laborales generales,” afirma Flin.
En cualquier caso, sólo porque un directivo sea efectivo en situaciones rutinarias no significa que pueda manejar las situaciones de crisis. De modo que, ¿cómo pueden las organizaciones asegurarse de que contratan a las personas con las competencias adecuadas para gestionar las emergencias con éxito?
La respuesta reside en la evaluación y en la formación. Las organizaciones pueden determinar si los directivos poseen dichas cualidades a través de una serie de evaluaciones psicológicas. Pueden formarles en habilidades específicas para puestos de control de emergencias y hacerles practicar con decisiones difíciles en situaciones ambiguas, de alto riesgo y con presión del tiempo, normalmente a través de algún tipo de simulación.
¿Y qué pasa con aquellos accidentes considerados como “poco probables”, tal y como clasificó un ejecutivo de BP la explosión ocurrida en la plataforma Deepwater Horizon? Flin dice que “una manera de producir escenarios con fallos inesperados es recogerlos del conjunto de datos de todo lo que “por poco” no ha sucedido en las empresas. Estudiando y examinando los acontecimientos que “casi suceden”, las organizaciones pueden revisar los riesgos y procedimientos establecidos que pueden ayudar a prevenir, o al menos minimizar, desastres como el del Golfo de Méjico.
Un método de formación muy fiable es el Crew Resource Management (“Gestión de Recursos de Equipo”), usado ampliamente y con éxito en la aviación. El CRM (en sus siglas en inglés) se centra en las respuestas del factor humano para gestionar los errores durante las operaciones tanto rutinarias como de emergencia.
Cuando el Capitán Chelsey Sullenberger aterrizó un avión lleno de pasajeros en pleno río Hudson en 2009, tanto él como su tripulación estaban altamente formados en CRM y reaccionaron a la emergencia de tal modo que todos sus pasajeros escaparon sin daño alguno. La formación en CRM es utilizada actualmente por todas las grandes líneas aéreas y es obligatoria para los pilotos comerciales británicos.
En un estudio aparecido en la revista Human Factors, Eduardo Salas, de la Universidad de Central Florida y una autoridad reconocida en CRM y formación de equipos, y varios colegas suyos demuestran que la formación en CRM mejoró los resultados de pilotos militares.
“Los resultados de estas evaluaciones son aplicables a varios contextos de equipo (…) aquellos donde los equipos realizan tareas bajo condiciones medioambientales y organizacionales que recuerdan a las afrontadas por los equipos de aviación,” señalan Salas y sus compañeros investigadores.
De hecho, Flin añade que una innovación significativa tras el desastre del Piper Alpha fue la introducción de una evaluación formal de las competencias durante la gestión de crisis de los responsables de ese tipo de instalaciones. Añade que las evaluaciones regulares en habilidades de mando para lidiar con emergencias son importantes para el éxito de cualquier programa de gestión de crisis y que las autoridades reguladoras de sectores con alta responsabilidad deberían exigir pruebas de las evaluaciones en competencias entre aquellos que toman las decisiones clave en situaciones de respuesta a emergencias.
A veces, sin embargo, surge el conflicto entre la producción y el compromiso con la seguridad de la organización, señala Flin. “Creo que en la Piper Alpha existía una cultura de la producción muy fuerte. Las plataformas petrolíferas no pueden apagarse o encenderse como si tuvieran un tapón. Si se cierran, puede llevar días y mucho trabajo devolverlas a la producción total, suponiendo miles de dólares en pérdida de ingresos.
“Eran reacios a cerrar Piper Alpha así como otras dos plataformas conectadas con ella porque los responsables de las instalaciones no valoraron totalmente la crisis y fue demasiado tarde en el momento en el que actuaron,” afirma Flin.
“Creo que una de las variables culturales clave es dónde se establece el punto de equilibrio entre la producción y las contrapartidas en seguridad, y cómo los responsables de cada instalación y la alta dirección se “calibran” al respecto. Las empresas deben evaluar el nivel de compromiso con la seguridad y la concienciación sobre el riesgo de todos los mandos,” afirma.
Junto con sus compañeros, Flin ha jugado un papel decisivo en el desarrollo de una herramienta de valoración hacia arriba para medir el compromiso en seguridad de los directivos, así como encuestas de clima en las instalaciones marítimas que buscan las opiniones de los trabajadores sobre su percepción de las prácticas de seguridad en las plataformas. Dichas herramientas han sido utilizadas por empresas petrolíferas en varios países como parte de sus prácticas de gestión en seguridad.
“Es importante escuchar a los trabajadores porqué están más cerca de las operaciones de la plataforma y son conscientes de los problemas de seguridad potenciales,” señala Flin.
Acceso a la noticia: http://forum.management-issues.com/2010/7/7/research/learning-from-disaster.asp
* “Learning from disaster”. Management-Issues, 7/07/2010. (Artículo consultado on line: 27/07/2010)
Articles relacionats / Artículos relacionados
Sólo la cuarta parte de las empresas gestiona adecuadamente los riesgos¿Ya tiene previsto un plan B?
La OIT pide "no olvidar" la precariedad del trabajo en la minería