The Offline Executive [El ejecutivo desconectado]

La efectividad de un directivo no sólo depende de saber usar el e-mail y otros dispositivos electrónicos de comunicación, sino también de aprender a apagarlos. De ello nos habla el artículo de la publicación americana Strategy+Business firmado por Henry Mintzberg y Peter Todd.

¿Alguna vez desconectas aunque sólo sean unos minutos? Piensa en la última vez que usaste tu “botón de apagado” para desconectarte de los demás. ¿Era un fin de semana cuando estabas en casa? ¿De vacaciones? ¿O estabas en la oficina? BlackBerrys, iPhones, Androids, iPads, y todos sus equivalentes digitales están transformando nuestras vidas – para lo bueno y para lo malo. También están cambiando la naturaleza de cómo, cuándo y dónde se hace el trabajo.

Esta nueva realidad tiene consecuencias profundas en la gestión, aunque los estudios sobre el tema son aún sorprendentemente limitados. Sabemos que los directivos de todos los niveles pasan al menos la mitad de su tiempo recogiendo, recibiendo y difundiendo información. Las nuevas tecnologías han extendido la velocidad y la amplitud de las comunicaciones acortando grandes distancias. Sin embargo, estudios hechos hace ya medio siglo y más (mucho antes del e-mail) dejaron claro que dirigir se caracteriza por afrontar unos altos niveles de variedad, brevedad, fragmentación y, quizás aún más importante, interrupción. A menudo en detrimento de los propios directivos, su atención se desvía de una actividad a otra en sus intentos por reconciliar demandas contrapuestas. El primero de estos estudios llevado a cabo por Sune Carlson y que implicó a directivos de Suecia a finales de los años 40 – cuando se desarrolló el primer ordenador- descubrió que los directivos estaban ya entonces inundados de informes. Si supieran lo que estaba por venir…

La informática móvil parece ayudar a los directivos a hacer frente a esas distracciones de manera efectiva. Los smartphones, por ejemplo, les permiten atender a una variedad de demandas y descansar pequeños momentos entre las interrupciones dedicadas a completar tareas menores. Pero las nuevas tecnologías también pueden causar efectos negativos involuntarios; los directivos tienen que comprender el peligro de una dependencia excesiva de la comunicación electrónica.

Perdiendo el sentido
El management no es una ciencia; es una práctica sutil y llena de matices que se aprende sobretodo trabajando, prestando mucha atención a aspectos como los gestos y el tono de voz. Esta información soft es parte integral de la dirección, y se consigue hablando y escuchando en reuniones, encuentros casuales, o por teléfono. Usar sólo texto –enviando mensajes o un e-mail– elimina los matices que se dan en las conversaciones, escuchando puntos de vista diferentes y trabajando para llegar a un acuerdo. Las tecnologías de la información pueden y deberían expandir tu rango de comunicación, pero no pueden ser un sustituto de la interacción que construye la confianza, el poder compartir visiones y la mejora de la comunidad.

De hecho, los directivos que solo se mantienen en contacto a través de su teclado están desconectados del mundo que hay más allá. Corren el riesgo de sustituir amplitud por profundidad. Investigaciones recientes muestran que ahora tenemos más conexiones pero menos relaciones. Facebook y LinkedIn pueden complementar pero no reemplazar la interacción personal en el núcleo de la gestión efectiva. Los directivos que creen que pueden saber sobre su departamento a través del e-mail pueden encontrarse con problemas. Tendrán datos sobre los hechos pero tal vez se les escapara su significado.  Y el uso cada vez mayor de 140 caracteres para los tweets para transmitir las impresiones de una organización o una persona, probablemente va a resultar una pérdida aún mayor de matices.

Las nuevas tecnologías también pueden agravar el ritmo agitado y las distracciones inherentes al trabajo en gestión, a veces provocando que los directivos actúen de forma poco razonable. Por ejemplo, un directivo puede enviar un mensaje de texto a las 22.30 de la noche del domingo para anunciar una reunión el lunes a las 8.30 de la mañana. O puede reclamar una demanda de información enviada por e-mail después de esperar la respuesta solamente una hora. Estas prácticas cada vez más comunes perturban la conciliación entre el trabajo y la vida privada, interrumpen la capacidad para concentrarse, y erosionan las capacidades cognitivas. Cuanto más a menudo nos sentimos obligados a mirar e-mail o teléfono, más difícil es concentrarse con las tareas que se tienen entre manos.

A la vez puede provocar que las personas pierdan la visión general. Numerosos análisis sobre la crisis financiera mostraron que muchos ejecutivos estuvieron demasiado concentrados en responder rápidamente para que no les ganara la competencia y se atascaron en detalles concretos, fracasando a la hora de ver más allá del futuro inmediato.

Dándoles a los directivos la ilusión de control, el rápido flujo de información a través de las nuevas tecnologías amenaza en robarles el control real. Mientras las demandas se amontonan, la gestión se puede convertir en más frenética y superficial.

Menos cháchara y más sustancia
Las buenas noticias son que puedes volver a ganar ese control. Pero para hacerlo tienes que saber la extensión de tu problema. Tras leer este artículo tal vez querrás hacer el ejercicio siguiente. Primero, cuenta el número de e-mails y SMS que recibes en una semana cualquiera. Segundo, calcula la porción de dichos mensajes que requirieron alguna acción por tu parte. Tercero, calcula la ratio de enviados/recibidos (el numero de mensajes que enviaste dividido por los mensajes que recibiste). Finalmente, fíjate en la tasa de origen de los mensajes (el porcentaje de mensajes enviados que tú iniciaste, en vez de los mensajes que originaron otros y a los cuales tú respondiste).

En una de las semanas más ligeras de trabajo, justo después del fin de año, uno de los autores de este artículo hizo el ejercicio. Había recibido 294 e-mails, sin contar los retenidos por los filtros de spam. Sólo 46 (un 15%) requerían una respuesta, 107 (un tercio) no fueron leídos (o bien porque el título ya lo decía todo, porque la información era obsoleta o porque era propaganda), y todo el resto era “para más información” pero podía requerir mucho tiempo. Él envió 64 e-mails, o 1 por cada 4,6 que recibió, dándole una ratio de enviado/recibido de 0,22. De los mensajes enviados, 33 eran respuestas a algunos de los 294 mensajes recibidos (un poco más del 10%), 13 fueron mensajes recibidos y reenviados a otros para que los gestionaran (un 5%), y 18 eran mensajes que él mismo había iniciado (6% del total recibido).

Asumiendo que 46 ítems de acción llevaron aproximadamente 10 minutos cada uno para ser gestionados, consumieron un día entero de trabajo. Añadiendo que los 18 mensajes que él inició llevaron 15 minutos cada uno, ya tienes media jornada más gastada. Digamos que tardó un minuto para discernir la prioridad de cada uno de los 294 mensajes que le llegaron, otro medio día más que se nos va. En una de las semanas más ligeras de e-mails del año, ¡casi la mitad de una jornada laboral de 40 horas semanales se la pasa gestionando el correo electrónico! Y si pensamos en esto en un contexto de aproximadamente 247.000 millones de e-mails enviados cada día (dato del año 2010, según la investigación de mercado de Radicati Group Inc.), el alcance y el coste potencial del problema se hace más evidente.

Usando como referencia el resultado que obtengas sobre tu propio uso del e-mail, puedes emprender una serie de medidas como intentar disminuir las charlas sobre nimiedades y acentuar lo sustancial:

• - Reducir el volumen. Cuanto más tráfico pones en una red y cuantas más personas involucras, más mensajes puedes esperar de vuelta. Contente de enviar algunos mensajes hasta que hayas considerado y reconsiderado si realmente tienes algo que decir (y quién necesita saberlo).
• - Segmenta tu e-mail. Quizá puedas gestionar varias direcciones de e-mail: una gestionada generalmente por un asistente, que ha sido formado para priorizar, delegar y responder en tu nombre; otra para recibir solamente e-mails de contactos seleccionados (como clientes y colegas); y una tercera para un pequeño círculo de contactos, amigos, y familia. Algunos puede que tengan incluso una cuarta dirección, que usarán para registrarse o pagar online, y que es sensible de generar spam.
• - Utiliza las herramientas del e-mail. A pesar de que muy pocos utilizan todas las ventajas de estas aplicaciones, la mayoría de programas de servicio de e-mail han diseñado mecanismos, como filtros y reglas, para regular y organizar el flujo de información. Los mensajes de estado – como la notificación de “Fuera de la Oficina”- pueden ayudar a gestionar las expectativas de los demás.
• - Crear tiempo de “inactividad” individual. Gestionar tu e-mail es algo primordial, pero a veces necesitas escapar de él. Puedes probar la estrategia usada por Danah Boyd de Microsoft, quien periódicamente anuncia un periodo sabático y deja todas sus comunicaciones electrónicas (ella recomienda hacerlo como mínimo durante dos semanas). Si eso es demasiado extremo, puedes optar por responder solo en algunos momentos concretos del día, y fijar las horas de desconexión en tu agenda. Durante esos momentos, puedes activar tu estado de “Fuera de la Oficina” y avisar a la gente de que tu respuesta puede tardar un poco… para aquel 10% de los mensajes que pueden necesitar realmente una respuesta.
• - Crear tiempo de “inactividad” organizativa. Nathan Zeldes, anteriormente en Intel, ha sido un autor importante sobre el tema, catalogando y promoviendo ideas como el tiempo de desconexión organizacional, cupo o devolución de mensajes, y servicios de correo de acceso limitado. Volkswagen AG ha programado sus servidores de BlackBerry para que no se puedan recibir ni enviar e-mails cuando los empleados están fuera de su horario laboral; otras compañías están declarando períodos de “no e-mail” durante las vacaciones más importantes; y aún más lejos, otros, como la compañía de servicios con sede en París Atos SA, donde están contemplando la posibilidad de prohibir el uso interno del e-mail.
• - Empezar de cero. Aquellos que se sienten agobiados, como el columnista de Wired y profesor de Derecho de Harvard, Lawrence Lessig, han declarado a veces la “bancarrota” de su e-mail. Ha borrado su cuenta antigua y ha empezado con una nueva. Comenzando de nuevo, puedes desarrollar mejores hábitos de envío, recepción y respuesta de los mensajes, mientras rompes las relaciones con aquellos que prefieres dejar atrás.
• - Desconectar. Cuando todo lo demás fracase, recuerda que puedes apagar cada uno de los dispositivos electrónicos. En nuestros programas de desarrollo del liderazgo en la McGill University, a menudo recordamos a los ejecutivos asistentes  que frenen, den un paso atrás y que reflexionen sobre sus propias experiencias. Pero eso no ocurre sin más; tienes que hacerlo formar parte de la rutina de gestión.

Todos estos son pasos significativos, y ninguno de ellos es fácil. Requieren decir “no” a fuerzas que, consciente e inconscientemente, creen que siempre estarás disponible. Como dijo una vez el presidente de una gran compañía de alta tecnología de Canadá sobre el e-mail: “Nunca puedes escapar. No puedes ir a ninguna parte a reflexionar o a pensar”. Pero eso no tiene porqué ser siempre verdad. Tienes una opción: ¿Controlarás a la tecnología para que trabaje para ti, o dejaras que ésta perjudique tu práctica de la gestión? Todo depende de la atención que estés dispuesto a invertir  en tus hábitos: en cómo son ahora y en cómo deberían ser. Y recuerda que siempre existe un botón para desconectar.

* Mintzberg, Henry y Todd, Peter. “The Offline Executive”. Strategy+Business, 27/11/2012 (Artículo consultado on line el 03/01/2013).

Acceso a la noticia: http://www.strategy-business.com/article/00121?pg=all#authors

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